Внедрение и оптимизация аутсорсинговых решений в федеральной розничной компании

Зайцев А.Н.
выпускник группы MBA CIO-36A
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Проблеме выбора стратегии развития компании, как одного из ключевых вопросов успеха, уделяется достаточно много внимания. Существует множество различных схем и вариаций, каждая из которых, несомненно, имеет свои как положительные, так и отрицательные черты. Модель организации бизнеса, при которой часть процессов передается на аутсорсинг, приобретает в последнее время все большую популярность.   Однако, не смотря на наличие большой мировой практики, российские компании  еще с большим скепсисом относятся к  ее рассмотрению, а еще меньшее число решаются на ее внедрение

До кризиса 2008  года российский рынок ИТ-аутсорсинга развивался достаточно равномерно. В 2008 году  весь объем  ИТ-услуг в России оценивался Gartner в $4,5 млрд, на услуги ИТ-аутсорсинга, в том числе на поддержку инфраструктуры, согласно исследованиям J’son & Partners, приходилось 20%. Лидирующее положение занимали  российские компании, так как они имели более налаженные взаимоотношения с локальными клиентами, в частности в гос. секторе , а так же в оборонной промышленности, и часто выступают в качестве генподрядчиков в крупных стратегических проектах. Зарубежные аутсорсеры в подобных проектах, как правило, оказывали услуги в качестве консультантов.

Уровень проникновения аутсорсинга на российский рынок ИТ-услуг пока еще заметно отстает от аналогичного показателя в Западной Европе, но отечественные компании продолжают динамично развиваться в этом направлении. Процент компаний корпоративного сегмента, которые уже используют в том или ином объеме ИТ-аутсорсинг составляет -37%, а 28% из них планируют увеличить эту статью расходов, передавая все больше полномочий ИТ-аутсорсерам.  

Наиболее частые клиенты аутсорсинговых компаний - это финансовые организации и банки, торговые компании, а также госсектор, предприятия энергетики, телеком-провайдеры

Торговля является важнейшей отраслью экономики страны, уровень и эффективность работы которой непосредственно влияют как на уровень качество жизни населения, так и на развитие производства потребительских товаров. На торговлю приходиться около 18% ВВП РФ: по размеру налоговых поступлений в федеральный бюджет торговля занимает второе место среди основных отраслей экономики. Серьезная конкуренция заставляет руководителей розничных сетей уделять больше внимания новым форматам торговли, а так же запросам потребителей в разных регионах, привлечению инвесторов в свой бизнес. Выход на российский рынок еще большего числа иностранных игроков значительно усиливает конкуренцию среди действующих участников российского ритейла.

После кризиса, компании стали активно искать новые способы снижения издержек, запросов на получение услуг ИТ-аутсорсинга стало больше, однако решиться на комплексный и полноценный переход на данную модель могли позволить не многие, не смотря на то, что к этому времени российские интеграторы приобрели уже опыт таких решении. Многие компании опасаются снижения качества, а так же повышения стоимости поддержки, а непонимание  процессов передачи сервисов на ИТ-аутсорсинг еще больше вынуждают их сделать в выбор в сторону собственных ресурсов по поддержке инфраструктуры.

Одной из первых компаний, которая решилась на внедрение комплексного ИТ-аутсорсинга был лидер российского ритейла бытовой техники и электроники – М.видео. Всю инфраструктуру сети поддерживал собственный департамент информационных технологии, который насчитывал более 50 человек с центром принятия решений в Москве. Локальной поддержкой магазинов занимались технические специалисты, которые непосредственно находились в магазине, по одному человеку на город. Такая схема организации поддержки имела как свои плюсы так и минусы. В частности было достаточно легко посчитать стоимость такой поддержки, специалисты всегда присутствовали на объекте, что существенно сокращало время реакции и исполнения запросов.  Однако к минусам такой схемы можно отнести риски связанные с болезнью специалиста, его узкой специализацией и малой утилизации его рабочего времени, к тому же они не всегда регистрировали заявки в учетной системе, что давала искаженную картину о проблемах в ИТ. На момент принятия решения, о переходе на аутсорсинг  в 2004 году, сеть насчитывала более 17 магазинов в Москве и 10 в регионах.  На первом этапе было решено передать на ИТ-аутсорсинг  в Москве, при которой аутсорсер привлекался только в случае необходимости.  Переводить сразу все магазины на такую схему работы было опасно, слишком высоки риски нарушить основные бизнес-процессы, к тому же территориальная близость всех московских магазинов, позволяла подстраховать сторонних специалистов собственными ресурсами.  К концу 2005 года сеть насчитывала уже более 50 магазинов, 20 из которых находилось в регионах. М.видео постоянно увеличивало  количество магазинов как в тех регионах, где уже есть магазины компании, так и в других регионах России. Чтобы сконцентрироваться на основном бизнесе компании – развитии торговой сети, а так же в виду положительного опыта в Москве ,   руководство М.видео приняло решение о передаче непрофильных ИТ-функций в регионах специализированной компании, которая должна

• обеспечить непрерывность процессов эксплуатации компьютерного и торгового оборудования;
• гарантировать бесперебойное, качественное и своевременное оказание услуг
• сократить риски инвестиций в ИТ и организационные риски, связанные с зависимостью поддержки оборудования от отдельных поставщиков;
• обеспечить гибкость и масштабируемость инфраструктуры, необходимой для агрессивного роста торговой сети.

 В качестве исполнителя был выбран один из лидеров по оказанию услуг ИТ-аутсорсинга компания IBS Datafort и после успешно проведенного пилотного проекта, компания стала основным партнером в М.видео в обеспечении сервиса в регионах и остается им на протяжении уже более 9 лет. 

В данной работе рассматривается практический опыт внедрения ИТ-аутсорсинга в федеральной розничной сети, который позволил ритейлору сосредоточиться на  эффективном развитии основанного направления деятельности  компании.  Так же  были рассмотрены бизнес-процессы по оказанию аутсорсинга внутри компании аутсорсера - IBS Datafort, что позволяет понимать всю  схему оказания сервиса целиком  

Практическая значимость работы заключается в возможности использования полученных результатов  совместной работы заказчика и исполнителя, в качестве теоретической и методической базы при формировании системы управления IT-аутсорсингом.

Оценивая результаты и опыт внедрения можно сделать следующие выводы:

• Аутсорсинг – может служить полноценной заменой собственных ресурсов компании
• Для обеспечения качественного результата необходимо заинтересованность и полное вовлечение как исполнителя, так и заказчика. Успешные отношения позволяют участникам достичь корпоративных целей и конкурентных преимуществ, которых трудно добиться, действуя в одиночку.
• ИТ-аутсорсинг может служить конкурентным преимуществом