Особенности российской модели управления IT

Троупянский Р.А.

Выпускник МВА CIO-36

Школы ИТ-Менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

В данной работе автор показывает, что широко распространенная в небольших IT департаментах среднего бизнеса практика аврального выполнения работ не является отрицательной, а является проявлением органически присущего российской ментальности способа управления. Работа базируется на исследовании А.П. Прохорова сформулированном в книге «Русская модель управления» (Москва, Издательство Студии Артемия Лебедева, 2013). В данной дипломной  работе анализируются исследования А.П. Прохорова, выполненные для масштаба страны на предмет практических управленческих выводов применимых для управления небольшим IT департаментом. Также, в работе даны конкретный рекомендации, что следует делать в спокойный, не кризисный период,  как управлять в кризис, какие задачи следует, и какие не следуют решать небольшому IT  департаменту авральным путем, делаются отдельные замечания о работе с коллективом. Приводится конкретный пример применения данной теории и анализируется как история успеха, так и отрицательные моменты проявившиеся в этом  примере.

Ключевые тезисы:

• Любая российская организационная структура находится в одном из двух состояний спокойном/стабильном и авральном/кризисном — IT департамент не исключение. В обычное, спокойное время сотрудник работает (за редким исключением) на минимально необходимом уровне, но, в кризисном режиме способен на большее, и он это знает. Это большее достигается существенным напряжением, мобилизацией ресурсов, решением главных задач ценой жертв. Необходимым элементом эффективного кризисного управления является угроза применения репрессий. И эти репрессии должны применяется.
• Авралы являются естественным следствием внешних факторов работы IT департамента — мобильностью современного бизнеса, нестабильностью российского законодательства и требований регуляторов, рыночной ситуации. Кроме того, ряд работ («если программист в 8 уже на работе значит, он еще на работе») традиционно выполняются в авральном режиме.
• Как и во многих других областях, в IT и в бизнесе действует закон Парето: 20 процентов усилий дают 80 процентов результата. И важно, что этих 80 процентов, как правило, достаточно. Результат сейчас, пусть и кривенький и косенький, с исправляемыми по ходу ошибками, с большим количеством не нужной, ручной работы для самой сути бизнеса, подчас, значительно полезнее правильного, предварительно смоделированного, оттестированного и научно внедренного, правда, хорошо если через полгода, результата.
• Авралы требуют мобилизации персонала — выходы в выходные и праздничные дни, работа в неурочное время, привлечения избыточных ресурсов, и, как правило, приводят к существенному перерасходу последних, что в IT департаментах носит характер  завышенных  премии, затрат на дальнейшую переделку временных «костылей», существенных трат на заведомо подходящие, но отнюдь не оптимальные по стоимости, а подчас и качеству решения.
• Не все люди способны работать в авральных условиях, таких следует либо выделять за рамки кризисного режима, желательно изолировав от коллектива, либо безжалостно с ними расставаться. Очень полезно, расставаться именно в кризисном режиме — дабы продемонстрировать коллективу ужесточение наказаний, что поможет ему (коллективу) мобилизоваться.
• Нарушение правил в кризисном состоянии — нормально. Частью сервисов, некритичных  для бизнеса можно временно пожертвовать.
• Сотрудники небольшого IT департамента в спокойном режиме работают в пол силы.
• В спокойном режиме управление IT неизбежно деградирует.
• В спокойном режиме сотрудники, и что еще важнее потребители IT услуг будут сопротивляться изменениям. Для спокойного режима управления правильно применять тактику «Кайдзен» - малые изменения несущие малые риски.
• В спокойном режиме управления следует уделять особое внимание инфраструктурным IT проектам (они, как правило, не могут быть решены в кризисном режиме, либо такое решение несет чрезмерные риски), с тем, чтобы обеспечить базу для успешной авральной работы, когда придет ее черед. Кроме того, почти все IT проекты опираются на ту или иную инфраструктуру.
• Не следует увлекаться инструкциями. Их не читают, в силу общей российской культурной традиции, а поддержание актуальности - дорогая задача. Лучшая инструкция — жесткий интерфейс корпоративной IT системы.
• Корпоративную IT систему следует строить по разрешительной ролевой модели, дабы иметь возможность в чрезвычайных обстоятельствах делегировать чрезвычайные полномочия.
• Научные методы работы IT департаментов не работают на практике малых департаментов. IT директор должен представлять себе ITIL и COBIT и пр., но не расстраиваться из-за того, что в его ведомстве почти все «не так».
• IT руководитель одинок. Для низовых сотрудников он всегда начальник, даже если вышел из их среды, для вышестоящего руководителя — всего лишь подчиненный.
• Эффективность кризисного режима управления (в масштабах предприятия) существенно повышается созданием параллельных структур управления — в частности, к IT очень полезно делегировать менеджера проекта, обладающего широкими полномочиями и размытой ответственностью.
• Следует изучать мотивацию сотрудников. Мотивационные тесты — чрезвычайно эффективный инструмент.
• IT руководитель небольшого отдела всегда должен иметь мобилизационный план. Кого и кем можно усилить или заменить (например, за счет привлечения внешних подрядчиков), Какие решения есть на рынке для решения тех или иных задач, их сильные и слабые стороны, сроки развертывания. Даже если прямо сейчас это не наша задача.
• Перевести подрядчиков в кризисный режим управления не удастся. Более того, всегда следует учитывать, что они могут сорвать сроки.
• Большой кризис — большие риски, один из методов нивелирующих риск цепь управляемых кризисов с контрольными точками (по П.А. Алферову, см ниже).
• Задачи, хорошо решаемые в кризисном режиме:

• С обозримым планом действий — известен хотя бы один путь достижения цели.
• Задачи с низкой неопределенностью  фаз (нет сомнений, что каждую фазу можно сделать быстро «если напрячься»).
• Задачи, хорошо поддающиеся распараллеливанию.
• Задачи, не требующие проектной работы на стороне подрядчика.
• Задачи, не требующие принятия решений существенно определяющих будущее IT решения.
• Задачи в ситуациях с понятным мобилизационным ресурсом (знаем, кого привлечь со стороны, знаем, как мотивировать сотрудников).
• Задачи, плохо решаемые в кризисном режиме
• «Исследовательские» задачи, когда нет практик и непонятно как достичь цели.
• Задачи с высокой неопределенностью отдельных фаз (например, известно, что в нормальном режиме данная фаза обязательно требует проектной работы с учетом большого количества рисков).
• Задачи с бутылочными горлышками (например, часть работу должен выполнять обязательно строго один человек).
• Задачи, требующие проектной работы на стороне подрядчика.
• Задачи в ситуациях с неясным мобилизационным ресурсом.

Автор надеется, что выводы, сформулированные в настоящей работе, будут полезны  руководителем небольших IT департаментов в предприятиях среднего бизнеса, помогут более эффективно управлять вверенными подразделениями, обеспечивая именно тот результат, который требуется бизнесу.