Разработка стратегии непрерывности бизнеса

Малахов О.И.
Выпускник MBA CSO-04
Школы IT-Менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Данная работа рассматривает вопрос разработки стратегии непрерывности бизнеса (НБ) в Компании. Компания располагается в городе Алматы (Казахстан)  с общей численностью работников в 25 человек и предоставляет услуги электронной торговли. В месте расположения Компании развернут технический центр, в котором размещены все ИТ системы, обеспечивающие предоставление услуг клиентам Компании. Большую информационно-техническую поддержку предоставляет головная организация (крупный акционер) (далее – Головная организация), которая находится в городе Москва (Россия). Группа существует на рынке 5 лет и в настоящий момент является одним из лидеров в своей области, преимущественно за счет предоставления современных технологий.

Во вводной части работы рассматриваются общие сведения развития систем управления непрерывности бизнеса (СУНБ) в регионе. Рассмотрены основные предпосылки, которые определили необходимость разработки СУНБ в Компании.

Так как основные бизнес-процессы Компании напрямую зависят от ИТ сервисов, перечислены основные этапы построения надежной ИТ инфраструктуры в соответствии с утвержденным планом развития, а также указаны проблемы, с которыми столкнулась Компания при реализации отказоустойчивой инфраструктуры.

Для повышения доступности услуг и повышения управляемости в условиях чрезвычайных ситуаций (ЧС), принято решение о разработке СУНБ и определены следующие этапы внедрения:

• разработка политики СУНБ и формирование управляющего органа;
• анализ рисков и разработка стратегии непрерывности бизнеса;
• разработка плана непрерывности бизнеса, управление кризисной ситуацией, а также вопросы по совершенствованию СУНБ.

На данный момент в Группе завершен первый этап внедрения СУНБ, утверждена политика непрерывности бизнеса и создан координирующий орган, а также подтвержден переход ко второму этапу внедрения СУНБ.

Целью данной работы является разработка стратегии непрерывности бизнеса (далее – Стратегия НБ) и подготовка основных направлений для разработки Плана непрерывности бизнеса.

Руководством Компании было определено требование, что реализация Стратегии НБ должна быть выполнена с наименьшими финансовыми затратами, поэтому были проработаны вопросы и получено предварительное согласие на возможное использование ресурсов Головной организации.

Для разработки Стратегии НБ определены следующие задачи:

• определение критичных процессов;
• инвентаризация ресурсов и внешних сервисов;
• проведение анализа рисков НБ;
• проведение оценка влияния ЧС на бизнес;
• определение значений RTO, RPO;
• определение возможные сценарии инцидентов;
• определение способов восстановления деятельности и разработки Стратегии НБ;
• определение основных направлений по кризисному управлению.

На этапе подготовительных работ к разработке Стратегии НБ:

• проведен анализ международных стандартов и «лучших практик» в области построения СУНБ в части вопросов разработки стратегий;
• подготовлено описание Компании;
• определен формат документов СУНБ.

На этапе разработки Стратегии НБ выполнены необходимые действия в соответствии с поставленными задачами.

Проведен анализ деятельности организации и составлена карта бизнес-процессов.

Выполнены работы по инвентаризации активов и группирование их по функциональным признакам.

Проведена оценка влияния ЧС на бизнес. Для бизнес-процессов определены значения максимально допустимый период простоя MTPD. Определен минимально допустимый уровень предоставления сервиса MBCO.

Составлена таблица зависимостей бизнес-процессов от групп активов. Определены параметры доступности (допустимое время восстановления RTO и допустимая точка восстановления RPO), которые скорректированы с учетом зависимостей между процессами.

Проведен анализ рисков для различных вариантов ЧС с учетом воздействия на персонал, инфраструктуру и данные. Определены моменты, которые требуют выполнение процедур обработки риска. Описаны сценарии развития ЧС и влияния, которые они оказывают на людей, инфраструктуру, данные, клиентов, поставщиков, а также возможная реакция регулирующих органов. Определены «единые точки отказа».

На основе проведенного анализа, построена матрица возможных вариантов реализации ЧС. Для каждого варианта реализации ЧС предложены способы восстановления деятельности.

Для каждого способа восстановления деятельности определены необходимые действия во время ЧС и способы обеспечения доступности помещений, персонала, оборудования, приложений, данных, внешних сервисов (Интернет, телефония и т.п.), а также отражены вопросы материально-техническом обеспечении, транспортировки, выделения необходимых финансовых средств.

Данные способы восстановления приняты в основу стратегии НБ. Стратегия, в зависимости от развития ЧС, включает в себя:

• доступность персонала;
• доступность инфраструктуры;
• доступность данных.

Определены приоритеты восстановления бизнес-процессов.
В основе Стратегии НБ использованы методы:

• предоставления удаленного доступа работникам;
• резервирования ИТ инфраструктуры в режиме «Warm Site»;
• резервного хранения документов и данных (физических и электронных);
• отчуждение знаний и полномочий.

Для следующего этапа внедрения СУНБ определены основные направления кризисного управления, а именно разработка плана непрерывности бизнеса и создания команды управления ЧС, а также вопросы контроля и совершенствования СУНБ, осведомленности в области НБ, тестирования. 

В результате разработанной стратегии НБ определены 3 этапа внедрения, которые определяются необходимыми ресурсами для реализации и, соответственно, различными уровнями согласования. На первом этапа предполагается задействовать только ресурсы Компании, на втором – персонал Компании и ИТ-ресурсы Головной организации и на третьем – ресурсы Головной организации, включая персонал.

Минимизировать финансовыми затраты предполагается за счет:

• использования удаленного доступа работникам;
• распределения имеющегося оборудования между резервными площадками Компании;
• частичное использование запасного оборудования Компании;
• задействование персонала Головной организации, которые в настоящий момент уже вовлечены в процесс технической поддержки бизнес-процессов Компании;
• использования свободных ресурсов или перераспределение ресурсов во время ЧС Головной организации.