Централизация ИТ-служб крупного производственного предприятия

Рофе В.А.
выпускник группы MBA CIO-36В
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Современный мир сейчас невозможно представить без крупных транснациональных компаний. Глобализация наступает, сколько бы у неё не было противников. Даже актуальные темы с санкциями к России и другим странам, показывают, что экономику “держит” не одно государство, а бизнес настолько раздвинул границы, что экономические ограничения, направленные на одну сторону, распространяются в ответ и на тех, кто эти ограничения вводит.

Но есть ещё другая сторона крупных компаний – это вопрос, как управлять большими, сложными, территориально-распределенными структурами. В некоторых компаниях высшие руководители берут на себя принятие всех решений, а руководители низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других компаниях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация.

Существуют разные мнения о правильности выбора той или иной схемы управления. Поэтому первый вопрос, который стоит решить, что для конкретной компании или подразделения будет эффективней – централизованное или децентрализованное управление.

В данной работе процесс централизации будет рассматриваться не в целом по организации, а в конкретном её сегменте – предоставлении информационно-технических услуг.

Базой для данной работы было взято крупное производственное предприятие химической отрасли Химпром (название изменено), являющееся одним из лидеров отрасли.

Химпром – относительно молодая компания, была создана в 2000-х путем покупки производственных активов. Компания развивалась, при этом покупались другие производственные мощности. В итоге, на момент разработки проекта, который описывает дипломная работа, у Группы Компаний Химпром, по территориальному признаку, находилось 4-е производственные площадки, 3 Торговых дома и логистическая компания.

Вопрос необходимости централизации подразделений информационных технологий возник исходя из следующих данных:

• численность сотрудников ИТ-подразделений была примерно 200 человек, 90 % располагались на заводах;
• заводы выпускали практически один и тот же набор продуктов, соответственно, процессы, которые обслуживали ИТ-подразделения должны были достаточно хорошо совпадать;
• уровень автоматизации и ИТ-инфраструктуры на площадках был различный (активы покупались в разное время, из разных структур и развивались независимо).

Целью данной работы является описание основных этапов по созданию Объединенного Центра Обслуживания для оказания ИТ-услуг ГК Химпром.

Основными задачами для создания ОЦО, помимо сокращения и оптимизации издержек, ставится повышение эффективности, прозрачности и качества управления ИТ-фукнций.

Одним из подходов к организации деятельности в области информационных технологий по формированию выгод и преимуществ, оптимизации рисков и затрат, подтвердившим свою эффективность во многих организациях по всему миру, является ITSM (IT Service Management, управление ИТ-услугами).

В основе данной методологии два принципа:

• Основной формой организации деятельности по управлению ИТ являются процессы;
• Основной формой предоставления бизнесу ценности на основе ИТ-ресурсов являются ИТ-услуги.

Сервисный подход к взаимоотношениям ИТ-подразделения и основного бизнеса должен обеспечить формирование выгод и преимуществ за счет предоставления оптимального комплекса ИТ-услуг и управления их качеством. Процессный подход к управлению ресурсами и деятельностью ИТ-службы должен дать ИТ-службе инструменты оптимизации рисков и затрат, связанных с информационными технологиями.
Таким образом, ITSM может дать компании инструменты реализации основных целей ИТ по всем ключевым направлениям руководства и управления.

Применение принципов и практик ITSM может сделать информационные технологии удобным и надёжным инструментом бизнеса, позволяющим сохранять заданное качество информационных услуг, а также управлять затратами и рисками, связанными с применением ИТ.

В рамках данной работы был проведен анализ текущего состояния компании, состояния ИТ-подразделений внутри компании, уровня взаимодействия между ИТ и Бизнесом, а также определен и реализован план по созданию Объединенного Центра Обслуживания для ГК Химпром.

За рамки работы вынесена централизация других подразделений компании, которые проводились параллельно с рассматриваемыми работами, а также организационные вопросы по созданию отдельного юридического лица, с обслуживающими подразделениями снабжения, бухгалтерии и т.п.

Подводя итог описанной работы, можно выделить следующие текущие результаты:

• созданный Объединенный Центр Обслуживания полностью принял на обслуживание ИТ-функций всех производственных площадок ГК Химпром;
• общая численность ИТ-персонала сократилась на 25%;
• бюджет на поддержку ПО и оборудования сократился на 50%;
• уровень удовлетворенности пользователей ИТ-функций вырос на 30% по сравнению с 2013г. (по результатам электронного опроса по всей ГК Химпром);

Проект на текущий момент ещё не закончен, до конца года планируется передать оставшиеся ИТ-функции Торговых Домов, Управляющей Компании и логистической компании. Но уже сейчас, на примере результатов деятельности ОЦО по обслуживанию производственных площадок, можно сделать вывод о правильном выборе модели организации предоставления ИТ-функций ГК Химпром.