Эффективное управление ДИТ на предприятии в условиях дефицита бюджета

Николин Д.В.
выпускник группы MBA CIO-36
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Тезисы

ИТ –Центр затрат и операционная деятельность , а не источник дохода и оптимизации расходов путем автоматизации бизнес-процессов
Ранее IT не уделяли должного внимания и рассматривали с точки зрения функции поддержки.
К IT относились как к центру затрат, а не как стратегическиому механизму реализации проектов и получения дохода;
IT был операционным инструментом, который применялся в зависимости от личных потребностей руководства.
Только, когда ИТ работает в тесном сотрудничестве со всем руководящим составом и “вхож” в кабинеты руководящего состава компании  это позволяет максимально совместно достичь результаты по той или иной задачи от бизнеса.
Наиболее важные аспекты в сфере ИТ:

• Развитие ИТ

Информационные технологии с каждым годом применяются все шире. Стремительно растет зависимость бизнеса от используемых ИТ. Они не просто делают работу удобнее, они двигают бизнес вперед.

• Критерии успешного взаимодействия ИТ и бизнеса
• ИТ во всех всферы деятельности предприятия, часть бизнеса;
• ИТ как автономное подразделение, разрабатывающее системы для различных бизнес-подразделений;
• ИТ в взаимосвязи с корпоративной стратегией;
• Понимиание потребностей и методология управления отношениями;
• Высокое качество и ориентирование на результат производительности;
• Вознаграждение за результаты.
• Поддержка CEO и корпоративных руководителей;
• Универсальная методология управления и модель взаимоотношений.

• Факторы успеха IT:
• Согласование

Этот фактор производительности включает три звена, эти звенья непосредственно должны быть соедены со стратегией и целями бизнеса.

• Управление и Лидерство IT;
• Связь ИТ и бизнеса;  
• Измерение производительности ИТ / Анализ/ Отчетность. 

• Поддержка
• Организация/Люди/Опыт;
• Финансы/Составление бюджета;  
• Юридические аспекты/Правовые вопросы;
• Маркетинг/Коммуникации.

• Операции
• Предоставление услуг (Операции / Инфраструктура); 
• Основные Корпоративные Системы (Приложения).

• Гибкость-Упругость (отказоустойчивость)
• Безопасность/Конфиденциальность;
• Управление данными и Качество;
• Непрерывность бизнес-процессов / Восстановление работоспособности.

• Обучение
• Пользовательские Технологические Компетенции и Навыки.

• Будущее
• Продвижение новых технологий, отслеживание и применение лучших практик.

ГЛАВА 1

Место CIO в команде высшего руководства компании

• Ключевые моменты эффективного взаимодействия CIO
• Поддержка непосредственного руководителя (чаще CEO) и легкий доступ к другим руководителям компании;  
• Неразрывная связь ИТ и бизнеса;  
• Участие во всех стратегических совещаниях по бизнес-планированию;
•  Понимание  ролей: CEO принимает решение, CIO решает какие технологические решения будут использоваться .
•  
• Ключевые навыки, определяющие успехов CIO:
• Лидерские навыки;
• Понимание того, что руководство — это коллективный процесс;  
• Лидерские качества и межличностные взаимоотношения;
• Правильные взаимоотношения;
• Взаимодействие с подчиненными;
• Влияние на других;
• Выстраивание людей, а не систем.

Ключевые факторы эффективного и продуктивного взаимодействия с ИТ:

• Препядствие принятию единоличных решений;
• Детальный анализ потребностей;
• Регламенты;  
• Планы и  отчеты;
• Информирование.

Ключевые навыки CIO

• Возможность понять ключевые бизнес-цели и потребности бизнеса;
• Эффективное полное лидерство и возможности управления;
• Глубокое понимание ключевых организационных вопросов;
• Возможность иметь дело со связанными с IT финансовыми вопросами.

Ключевые бизнес навыки CIO

• Общекорпоративные бизнес-стратегии;
• Все подразделения и ключевые связи;
• Глобальные корпоративные проблемы.

Технические навыки CIO

• Знания стратегических возможностей IT и новых технологий;
• Практические знания проблем реализации новых технологий и развертывания их.

Лидерство и управленческие навыки

• Исполнительное присутствие;
• Возможность работать эффективно на уровне руководителей;
• Возможность передать навыки, знания и методы наиболее успешной практики;
• Готовность быть видимым, коллегиальным, ориентированным на результат.

Организационно - культурные  навыки

• Возможность понять человеческие ресурсы, организационные и поведенческие проблемы и методы управления изменениями;
• Возможность работать в разнообразных культурах;
• Возможность управлять главными организационными изменениями.

Финансово-управленческие навыки CIO

• Возможность работать с финансовыми подразделениями и разработать с бюджет; IT, фокусируемый на бизнес с надлежащей прозрачностью;
• Возможность практически применять бюджетное управление, управление портфелем финансовых инструментов IT;

Понимание управления бизнесом с использованием IT с помощью финансовых показателей, и как их эффективно использовать.

 Место Директора по информационным технологиям в организации

Место и Роль CIO в Организации

Роль CEO в работе CIO  

CEO может сделать пять конкретных шагов, чтобы помочь CIO достигнуть его полного потенциала и как руководящий работник и как лидер компании, являющейся неотъемлемой частью будущего успеха компании, CEO должен:

• Усилить интерес к технологиям и расширить свой фокус применения ИТ к бизнесу;.
• Позволить CIO вступить в руководящий ТОП клуб директоров, создавая видимую всеми работу и принятия важности IT к бизнесу, при этом собщить по всей компании, что IT является равным подразделением таким же как операционный бизнес компании.
• Наладить комуникацию CIO со всеми директорами компании для эффективного взаимодействия в бизнес вопросах.
• Измерить работу IT при этом понимать, что измерения производительности должны быть созданы, как отражения IT в бизнес-ценностях компании.
• Установить способы прорубить «вуаль», когда директора не понимают CIO и использует свой потенциал вне возможностей IT, спросить мнение CIO для объективного мнения о возможных способах решения бизнес задач.

ГЛАВА 2
Управление отношениями в ИТ

• CIO крупной дивизиональной компании должен иметь четыре разных навыка:
• Бизнес мышление при управлении своими работниками (технические специалисты, бизнес-консультанты и специалистами поддержки в организации) ;
• Технический стратег бизнеса, создавая стратегию информационных технологий, которая должна полностью интегрироваться со стратегией бизнеса;
• Бизнес советник, по вопросам развития бизнеса с использованием ИТ, для руководящего состава компании;
• Архитектор IT и оператор, принимая окончательные решения о технологической архитектуре, которая будет развернута в компании и чтобы максимизировать бизнес-решения при этом оптимизировать инвестиции в IT.

Управление отношениями с аутсорсингом

            Для чего переводят IT на аутсорсинг:

• Снижение риска, связанного с невозможностью сохранить качество /критические ресурсы;
• Достижение улучшения качества оказания IT услуг;
• Установка непрерывной части продвижения с сокращением внутренних инвестиций;
• Снижение риска «ситуации отчаяния или выживания» (например, банкротство);
• Замена устаревших технологий;
• Оперативное управление изменений.

ГЛАВА 3

Выравнивание структуры IT с драйверами доходности

Соединение технологии и бизнес-целей

IT фокусируется на бизнес-проблемах:

• CIO понимает как живет бизнес, а не просто технологию в бизнесе;
• Гибкая, сетевая и даже виртуальная команда IT;
• Быстрая и гибкая команда IT, охватывающая все бизнес изменения.

IT и показатели стоимости компании :

• Доход и рост дохода;
• Капиталовложение \ инвестиции;
• Снижение затрат;
• Инновации;
• Маркетинг/Распространение продукци

Ключевые факторы успешных работники в IT:

• Компенсация относительного значений на рынке.
• Фокус на команду людей, ищущих долгосрочную профессиональную карьеру. Карьерная модель роста

• Ключевые области Компетенции:

Техническая

• Операции и поддержка.
• Развертывание (приложений, служб)
• Разработка и поддержка.
• Исследования и стратегия.
• Бизнес-процессы
• Управление проектами
• Конкретные технические бизнес навыки
• Отраслевые технические компетенции

Бизнес

• Использование технологий
• Фокусирование на потребностях клиентов
• Развитие талантов
• Управление командами
• Подготовка и совместное использование
• личных знаний.
• Работа и общения с другими людьми
• Инновации.
• Компетенции конкретных бизнес целей
• Отраслевые бизнес компетенции.

Другие

• По мере необходимости.
•  
• Карьерная модель,семь главных компонентов:
• Разработка сетки навыков по каждому IT сотруднику. Полный карьерный план и ежегодный план используются для заполнения специфических особенностей того, как человек намеревается переместиться от текущей до желаемых позиций;
• Подготовка или разработка полного карьерного плана  сотрудника;
• Разработка или обновление ежегодных целей сотрудника и ежегодного плана;
• Проведение и подготовка оценок результатов деятельности в течение года и обеспечение советующих показателей сотруднику, как надлежащих;
• Оценка полной ежегодной производительности сотрудника, включая его рекомендаций и планами действий относительно разработки навыков и улучшений;
• Обновление сетки
• 7 Навыки IT сотрудника. Завершение процесса рассмотрения компенсации для каждого сотрудника;

Информационные технологии снижают стоимость компании

Несоответствующая или плохо функционирующая IT-организация может вредить операциям компании и фактически, понизить стоимость компании разными способами, включая:
• Отказы выполнения задач;

• неспособностью доставить удовлетворительным образом ожидаемый результат от плохого обслуживания клиентов до разрушительного прерывания коммерческой деятельности.

• Стратегические ошибки сотрудничества;

• неверные решения высшего руководства
• ограничение или отказ в инкрементных ресурсах или сокращение финансирования (включая ресурсы IT) в течение периода 

• Крупные сбои в инфраструктуре;

• Неспособность IT реализовать необходимые технические инструменты управления, чтобы эффективно контролировать производительность инфраструктуры и предотвратить причины сбоя в инфраструктуре.
• Отсутствия внимания к  финансированию процессов резервного копирования/восстановления и избыточности.

• Ошибки в безопасности.

•  отсутствия политики безопасности или слабого осуществления таких политик
•  неэффективные методы безопасности

прямого саботажа изнутри или за пределами организации.
Во всех этих сценариях отказы безопасности, как другие типы отказов, могут вызвать много видов прерываний коммерческой деятельности и негативно повлиять на акционеров.