Формирование модели трансфертного ценообразования для внутригрупповых ИТ-сервисов

Сарахов А.О.
выпускник группы MBA CIO-36A
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В условиях современной экономики многие компании на определённом этапе своего развития начинают проводить реорганизацию исходя из влияния различных подразделений на прибыль компании. Наиболее распространённой схемой является выделение в отдельные юридические лица центров прибыли и центров затрат. К выделенным центрам затрат обычно относят юридические, транспортные, бухгалтерские, ИТ и т.п. подразделения компании. В результате между этими взаимозависимыми центрами формируются внутрифирменные, отличные от рыночных, цены на предоставляемые услуги. Такой принцип ценообразования называется трансфертным и регулируется отдельным разделом налогового кодекса РФ.

Для руководства, вновь образованной ИТ-компании, первоначальной задачей является формирование цены предоставляемых услуг. К двум наиболее распространённым практикам формирования цены относятся следующие, берётся каталог услуг и напротив каждого пункта проставляется объём и цена данной услуги или заключается  договор с фиксированной суммой, без указания цен за оказываемые услуги. Принципом, который закладывается в данные подходы, является получение конкретной итоговой суммы, обычно сопоставимой с ИТ-бюджетом за предыдущие периоды.

К минусам данного подхода относятся:

• отсутствие прозрачность ценообразования для руководства компаний-абонентов;
• отсутствие возможности отчитаться за полученные средства перед фискальными или иными регулирующими органами;
• невозможность оперативно реагировать изменением цены услуг при изменении размеров компаний-абонентов, которым оказываются услуги.

Так же необходимо упомянуть, что бизнес, рано или поздно, поставит задачу превратить центр затрат в центр прибыли за счёт оказания услуг на внешнем рынке и перед руководством ИТ-компании встанет вопрос определения себестоимости оказываемых услуг, что бы иметь возможность оценить свои шансы по выходу на внешний рынок.

Я считаю, что каталог оказываемых услуг, используемый ИТ-подразделениями и список услуги предоставляемых компаниям-абонентам со стороны ИТ-компании должны отличаться, т.к. они несут разную смысловую нагрузку и рассчитаны на разных клиентов. Каталог оказываемых услуг используется ИТ-подразделением для регламентации своей внутренней деятельности, а список предоставляемых услуг используется в договорах между ИТ-компанией и компаниями-абонентами и должен быть прозрачен для компании-абонента.

В данной работе я рассматриваю подходы к правильному формированию списка оказываемых услуг, который позволит ответить на следующие вопросы:

• компания-абонент сможет понять, за что именно она платит;
• ИТ-компания сможет гибко и оперативно реагировать на изменения в объёме предоставляемых услуг;
• если ИТ-компания захочет выйти на внешний рынок, она сможет определить себестоимость востребованных услуг.

В качестве основы для работы я рассматривал ИТ-сервисы предоставляемые ИТ-подразделением сети шинных центров «На колёсах.ru».
Туда вошли следующие услуги:

• предоставление автоматизированного рабочего места разным категориям сотрудников;
• услуги печати, с разными потребительскими характеристиками;
• услуги доступа в сеть интернет и обслуживания сетевой инфраструктуры;
• бизнес-приложения;
• услуги контроля доступа в помещения компании;
• услуги видеонаблюдения в центральном офисе и удалённых центрах компании.

Так же в данной работе затрагиваются проблемы мотивации персонала, т.к. современная методика мотивации, основана на KPI и предполагает сокращение размеров премиальных при невыполнении норм. Работниками данный подход расценивается, как карательный и не всегда является эффективными и не приносит желаемого результата по улучшению качества сервиса.

Я предлагаю иной подход, интегрированный в модель ценообразования. Основой системы мотивации должна являться премия по итогам года и размер этой премии должен являться фиксированным и зависимым от двух показателей:

• количества работников задействованных в процессе оказании услуг;
• объёма расходов на закупку материальных и нематериальных активов, на текущие ремонты и пр. расходы, возникающие в процессе оказания услуг.

Поскольку работники компании имеют непосредственное влияние на данные показатели через качество выполнения своей работы, они получают прозрачный механизм влияния на своё материальное положение.

Аналогичный прозрачный механизм предлагается задействовать для формирования бюджета на обучение сотрудников.

Результатом данной работы является методика, позволяющая ИТ-компании являющейся частью холдинговой структуры:

• сформировать список оказываемых услуг;
• рассчитать стоимость данных услуг;
• оценить риски возникающие при формировании стоимости услуг;
• интегрировать в стоимость услуг эффективную систему мотивации персонала компании.