Проектирование сложного изменения для Интернет-агентства BINN с целью повышения эффективности компании

Шехинати З.М.
выпускник группы MBA CIO-36А
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Скорость изменений на рынке IT-технологий гораздо выше, чем скорость изменений в самой компании.  Таким образом, более прогрессивные конкуренты быстрее внедряют новые технологии, предоставляют клиентам новые услуги. Клиенты в свою очередь со своими потребностями обгоняют предложения компании. Соответственно, бизнес, оставшийся без клиентов, разоряется! Но пока не измерить скорость изменения бизнеса и рынка – это просто ощущения.

Основной вектор данной работы связан с практическим использованием моделей управления изменениями. Применение системного подхода в исследовании организации вместе с техниками Организационного Развития (ОР) и Системной Технологией Вмешательства  (СТВ)  создают предпосылки для более обдуманного процесса управления изменениями в компании.

Таким образом, работая над аттестационной работой, я попытаюсь, применив системные инструменты описания состояния компании, ответить на вопрос: «Какие изменения необходимы для моей организации/департамента/отдела, чтобы сделать их работу более эффективной?» («Общие подходы к управлению изменениями», Бекбулатов О.Н.) и, в конечном счёте, вывести компанию на новый более качественный уровень развития.

Базовой аксиомой выбранных методологической основы и базы знаний является признание того факта, что организация – система. Проблемы управления организационными изменениями – системный вопрос и требует системного подхода в совокупности с привлечением современных теорий менеджмента и техник, направленных на поведенческий аспект действий человека.

Теоретико-методологическую основу исследования составили работы зарубежных и отечественных авторов в области организационного поведения, организационной культуре, управлению персоналом, стратегическому менеджменту, управлению изменениями.

При проектировании изменений был выбран подход к планированию и управлению сложными изменениями – «Организационное Развитие» (ОР).

Объектом исследования является интернет-агентство BINN – на рынке IT-услуг более 12 лет и более 450 реализованных интернет-проектов для российских и международных банков, промышленных предприятий, СМИ, автомобильных концернов и других заказчиков коммерческого и государственного секторов.

Инфраструктура компании позволяет выполнять штатными сотрудниками практически весь основной комплекс работ по разработке и дальнейшему развитию/поддержке интернет ресурсов.

BINN входит в Топ-25 национального рейтинга веб-студий «Рейтинг Рунета» (http://www.ratingruneta.ru/web/2014/).

В результате интервью с представителями групп заинтересованных сторон были выявлены симптомы проблем. Перечислим некоторые их них: «слабая техническая подготовка продавцов», «слабая маркетинговая поддержка продаж», «недостаток переговорной практики у продавцов», «подготовка продавцами недостаточно индивидуализированных предложений (шаблонный подход)», «недостаточный уровень тестирования продукта исполнителем»,  «реактивный менеджмент - «решаем проблемы по мере их поступления», «низкая эффективность менеджера проектов», «недостаточная твёрдость менеджеров проекта в общении с клиентами».

В результате около 5-10% проектов остаются на дальнейшем обслуживании (развитие/поддержка), конверсия из отправленных коммерческих предложений в контракт составляет менее 7%. Сроки разработки проектов зачастую превышают договорные в 1,5-2 раза. Клиенты сильно задерживают оплату счетов. Невозможно выстроить с клиентом долгосрочные отношения. Проекты становятся нерентабельными.

Зачастую симптомы проблем не есть проблемы, следовательно, решение таких «проблем» не привод к положительному эффекту а, как правило, может ещё сильнее усугубить ситуацию. Необходимо проникнуть в суть процессов интернет-агентства и зафиксировать корневые проблемы, порождающие проблемы более низшего уровня и симптомы. То есть, необходимо восхождение от симптомов к причинам проблем.

Для представления контекста ситуации были построены следующие схемы:

• Схема влияния «Продажа услуг»,
• Схема влияния «Разработка»,
• Схема влияния «BINN, как система для мотивации персонала»,
• Системная карта «Интернет-агентство BINN, как система, порождающая проблемы».

Схемы влияния и системная карта помогли нам более ясно представить картину и сделать вывод, что проблемы находятся в следующих подсистемах:

• Персонал;
• Структура;
• Стиль руководства;
• Мотивация;
• Стратегия;
• Управление информацией и знаниями.

Эти подсистемы составляют подсистему «Культурная сеть» организации.

Для идентификации жёстких и мягких проблем в подсистемах  «Персонал», «Структура», «Стиль руководства», «Мотивация», «Стратегия», «Управление информацией и знаниями», использовали методику предложенную Джиком и Пеперлом.

Далее полученные оценки были распределены на осях Эмоциональная вовлеченность/Техническая сложность.

Предварительная диагностика показывает, что организация сталкивается с проблемами с мягкого спектра. Практически все проблемы относятся к культурной сети организации и закреплены в парадигме реактивного менеджмента. Следовательно, уместным подходом к изменению организации будет подход в стиле «Организационное Развитие».

Активное влияние на организацию оказывает конкурентная среда компании. Необходимо будет провести анализ конкуренции и понять какие новые ключевые факторы успеха (КФУ) будут действовать в отрасли и хватит ли внутренних компетенций организации для удовлетворения этих КФУ.

Таким образом, проектируемое сложное изменение будет состоять из базового процесса в идеологии Организационного Развития, направленного на изменения порождающей проблемы внутренней среды организации и поддерживающего его жёсткого изменения.

Весь процесс ОР можно разделить на семь отдельных шагов:

• Согласование предназначения/миссии организации;
• Оценка внешних и внутренних условий;
• Сбор данных;
• Обеспечение вовлеченности;
• Постановка целей изменений;
• Осуществление изменений и развивающие мероприятия;
• Оценка и закрепление изменений: измерение результатов и обсуждение успехов.

На рисунке схематично показаны эти семь шагов в разрезе трёх основных этапов ОР:

В таблице собрано общее видение будущего состояния организации в разрезе заинтересованных сторон:

Формулировка миссии: «Интернет-агентство BINN – профессиональная IT компания, специализирующаяся на сложных интернет решениях.
Клиентами компании являются российские/зарубежные частные компании и российские государственные компании.

Мы предоставляем IT-решения и услуги мирового уровня. Это подтверждают наши клиенты и высокие позиции в профильных рейтингах.
Мы поддерживаем своих клиентов 24 часа в сутки.

Наша компания является вторым домом для сотрудников. Грамотно выстроенные бизнес-процессы, геймификация трудовых будней, офисы высочайшего класса, привлекают одарённые аналитические и творческие умы».

Применили инструменты для анализа конкуренции по Портеру и анализа внутренней и внешней среды SWOT-анализ. Это необходимо для диагностики настоящего состояния.

Результаты анализа конкуренции по портеру и результаты SWOT анализа показывают, что конкурентоспособность BINN в ближайшее время будет зависеть от следующих компетенций:

• Способности компании к инновационной деятельности, то есть отслеживанию изменений требований клиентов и в соответствии с ними быстрой разработке и выводу на рынок новых продуктов/услуг;
• Умение строить долгосрочные отношения с клиентами (стратегия CRM);
• Поддержания на максимальном уровне личные и групповые компетенции и эффективность сотрудников;
• Умение находить индивидуальный подход к большому количеству клиентов;
• Умение обеспечивать постоянное высокое качество предоставляемых услуг;
• Умение выстраивать адаптивные организационную структуру и систему бизнес-процессов таким образом, чтобы внезапное их изменение не нарушило бы эффективность деятельности компании;
• Умение выстраивать коммуникацию с общественностью и проводить мероприятия с целью усиление бренда и повышению устойчивости к угрозам внешней среды.

Важным этапом анализа является оценка факторов вовлеченности и сопротивления изменениям. Сопротивления могут не только усложнять  и  затягивать  во  времени  сам  процесс  изменений,  но  и  свести  на «нет»  все  попытки  менеджера  добиться  поставленных  целей.
В BINN можно отметить положительные факторы, потенциально повышающие вовлеченность сотрудников в процесс изменения:

• малый размер компании;
• гибкость организационной структуры. Наличие проектных групп, как отдельных легко управляемых структур и минимальная бюрократизация правил и процедур.

В результате диагностики организации были выявлены корневые проблемы, раскрыт контекст и определены компетенции необходимые для будущего успеха компании. Сформулировано будущее желаемое состояние организации. Способность организации к своевременным и полноценным нововведениям становится условием достижения этой мета-цели.
Сформулируем основную цель изменения:

• Осуществить мероприятия по изменению организационной культуры в направлении культуры задачи и снижению воспринимаемого риска для обеспечения среды изменений, направленной на инновации и решение диагностированных проблем.

В качестве промежуточных тактических целей определим следующие:

• Повысить эффективность менеджеров и сотрудников для обеспечения взятия ключевых факторов успеха отрасли;
• Сдвинуть стиль управления в сторону проактивного менеджмента.

В рамках управления переходом были определены подлежащие изменению сферы деятельности в организации.
Следующим этапом постановки целей изменений в парадигме ОР является определение пути, то есть последовательность мероприятий в матрице Пью.

Так как успех изменения предполагает участие в этом процессе всех затрагиваемых им лиц, то для определение точки входа необходимо задать вопрос «Кто считает эту проблему своей?».  Менеджеры, которых затрагивают изменения, будут способствовать претворению в жизнь принятых решений только в том случае, если большинство их них было вовлечено в процесс изменений на самых ранних стадиях.

Таким образом, точкой входа в процесс изменения выбираем изменение поведения через построение команды на групповом уровне.

С целью размораживания организации стартовой задачей в проекте изменения определена «Информирование участников изменения о будущем целевом состоянии организации». В Проектной группе, сформированной в точке входа, в процесс изменений потребуется проектирование действий и набор инструментов для управления изменением организационного контекста. Эту разработку мы осуществили по методу СТВ.

В идеологии ОР измерение успеха не является точной процедурой. Однако поддержка положительный результатов посредством обратной связи является важным аспектом ускорения осуществления программ ОР,  например демонстрация успеха на ранней стадии процесса способствует воодушевлению участников.

Данная работа содержит проект сложного изменения.
Основаниями для постановки целей и проектирования стратегии процесса ОР стали:

• Результаты системной диагностики организации;
• Проектирования будущего целевого состояния организации;
• Результаты анализа конкуренции;
• Результаты SWOT анализа;
• Результаты анализа стадии развития компании;
• Результаты анализа парадигмы организации и её культуры;
• Результаты анализа факторов вовлеченности.

В качестве точки входа в процесс изменения выбран групповой уровень и мероприятия по командобразованию с целью создать в организации группу будущих агентов изменений, Проектную группу.

Обслуживаний ОР проект по улучшению эффективности средств коммуникации разработан в идеологии СТВ.

Цель исследования достигнута. Процесс ОР обеспечит увеличение сил движущих в сторону положительного тренда развития и улучшения результата деятельности организации. С его помощью организация должна усилить свои компетенции, изменить корпоративную культуру, сдвинуть континуум стиля управления в сторону проактивного менеджмента.