Внутренне инвойсирование – путь к построению самоорганизующейся компании

Богданов В.И.
выпускник группы MBA CIO-35
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

«По мере роста фирмы выясняется, что производительность падает, решения принимаются с опозданием, а структуру невозможно повернуть лицом к изменившемуся рынку.» (Валерий Гончарук, «Развитие предприятия», стр. 23)

Темой исследования представленной работы является внедрение одного из механизмов внутреннего саморегулирования и самоорганизации подразделений компании (далее «внутреннее инвойсирование»).

В качестве объекта исследования и примером реального внедрения внутреннего инвойсирования выступает компания «United Elements», работающая на рынке климатического оборудования. Российский рынок климатического оборудования имеет более чем 20-ти летнюю историю своего существования и на данный момент представляет собой устоявшийся и высоко конкурентный рынок. Уникальность «United Elements» на данном рынке состоит в полностью законопослушной структуре и работа в режиме выплаты всех налоговых сборов и пошлин. На сегодняшний день «United Elements» единственная компания на климатическом рынке, работающая полностью по букве закона.

В связи с высоко конкурентной средой, которая диктует снижение цен и, как следствие, маржинальности товаров и услуг, помноженная на полное бремя налоговой нагрузки, заставляет компанию «United Elements» внедрять и применять максимально прибыльные инструменты управления для стимулирования доходов и для снижения внутренних издержек и расходов. Для маневров остается довольно узкий коридор, снизу ограниченный закупочной стоимость товаров, которая примерно одинаковая у всех участников рынка, а сверху – ценовыми предложениями конкурентов.

С момента кризиса 2008 года, когда компания претерпела кардинальные структурные изменения, были реализованы ряд проектов, призванные укрепить конкурентные преимущества компании и повысит управленческую эффективность:

• Формирование холдинговой структуры и выстраивание четкой организационной структуры.
• Разработка норм, положений, регламентов для большинства бизнес-процессов.
• Внедрение единой информационной системы.
• Создание сквозной финансовой и управленческой отчетности.
• Бюджетирование и планирование, МСФО, авторизация.
• Стратегическое планирование.
• Увязывание в единое целое маркетинговых прогнозов, планов продаж, закупки и поставки.
• Программы мотивации, внутреннее обучение, школа лидеров, KPI, ассесмент и т.п.
• Риск-менеджмент, проектное управление, сценарное планирование.
• Создание дилерской сети и пересмотр портфеля брендов.
• Развитие инженерного направления.

Все перечисленные инструменты позволили навести порядок внутри компании, но они не решают или частично решают задачу своевременного реагирования компании на внешние рыночные изменения. Одной из особенностью климатического рынка я является ярко выраженная сезонность. Пик продаж приходится на летние месяцы. От скорости реакции компании в течении относительно короткого летнего периода зависит получение дополнительной прибыли от удовлетворения изменившегося спроса или риск остаться с затоваренным складом.

Итак, поставлена задача сократить скорость реакции компании на изменения внешней рыночной ситуации и спроса. Техническое решение задачи состоит из распространенных методов:

• Оперативные маркетинговые исследования и аналитика.
• Сбор обратной связи с рынка.
• Отладка логистической цепочки поставки.
• Повышение оборачиваемости склада.
• Мониторинг конкурентной среды.

Но стандартные технические методы не обеспечивают саморегулирование внутренней структуры компании. Внутренние подразделения «надежно защищены» от внешнего мира фронт-офисом. Как правило, внутренняя структура компаний меняется с опозданием за изменившейся ситуацией на рынке и происходит по инициативе сверху. Кроме того, стандартные технические методы довольно просто внедряются и также легко повторяются конкурентами, что не приносит сколь-нибудь продолжительного конкурентного преимущества.

Более качественное решение задачи сокращения сроков реакции требовало инструментов, изменяющих внутреннее устройство организации и при этом не требующих создания дополнительной структуры контроля и управления. Одним из таких инструментов явилось внутреннее инвойсирование, которое переводит внутренние подразделения на режим работа по рыночным законом в усеченном варианте. Основная цель – обеспечить трансляцию изменений на внешнем рынке через фронт-офис на внутренние подразделения компании и их автоподстройку под рынок.

Суть внутреннего инвойсирования довольно проста и заключается в том, что подразделения компании рассматриваются как коммерческие структуры, которые должны зарабатывать деньги, будь то внутренняя валюта или реальная, на свое существование и развитие посредством предоставления услуг в рамках компании остальным подразделениям, в особенности фронт-офису. При изменении ситуации на рынке происходит соответствующее изменение внутреннего спроса и внутреннее подразделение будет вынуждено контролировать свои издержки и подстраиваться по ситуацию. Прослеживается явное сходство внутреннего инвойсирования с технологией Business Unit Management (Управление с помощью бизнес-единиц), но особенностью представленного исследования является изучение вопроса применимости внутреннего инвойсирования в российских условиях и проработка практической реализации.

При всей своей идейной простоте для успешного внедрения внутреннего инвойсирования и, самое главное, для получения работающего механизма саморегулирования и самоконтроля, требуется проделать немалую подготовительную работу. Кроме того, далеко не во всех компаниях и не во всех рыночных ситуациях предложенный метод является успешным и реально работающим.

Задачей представленной работы является всестороннее изучение механизма внутреннего инвойсирования с практической точки зрения. Условно работа делится на три части: теоретическое исследование, практический пример внедрения, заключительная часть с выводами и рекомендациями.

Теоретическая часть описывает общие принципы, решаемые задачи, условия применимости метода, прогнозируемые результаты, возможные риски, ограничения метода. На этапе теоретического исследования изучаются применимость предложенного инструмента, сильные и слабые стороны, ограничения и рамки, начальные условия. Задача теоретической части предоставить всю полноту информации для взвешенного принятия решения о целесообразности внедрения механизма внутреннего инвойсирования в организации.

Практическая часть на примере внедрения внутреннего инвойсирования в компании «United Elements» детально рассматривает все этапы внедрения. При этом рассматриваются различные варианты решений, которые следует выбирать исходя из индивидуальной ситуации и особенностей той или иной организации. В практической части кроме работающих примеров рассмотрены альтернативные варианты и даны рекомендации как избежать ошибок при внедрении. Цель практической части предоставить образец алгоритма внедрения внутреннего инвойсирования, который можно взять за основу при разработке собственного варианта внедрения.

Наконец в заключительной части описаны достигнутые результаты, представлены выводы о достоинствах и недостатках, перечислены дальнейшие шаги по доработке и развитию предложенного инструмента управления. Внутреннее инвойсирование не является конечной точкой в процессе повышения управленческой эффективности. Это лишь один из инструментов и один из этапов.

Представленная работа призвана осветить все возможные грани механизма внутреннего инвойсирования в российских реалиях. Проведенное исследование позволяет адекватно оценить все ЗА и ПРОТИВ, получить образец реального внедрения и предусмотреть возможные риски. Мы живем в интересное время, описательными признаками которого являются экономический спад, «демографический голод», истощение ресурсов, снижение спроса, перенасыщение рынков. Все эти характеристики современности позволяют прогнозировать неослабевающий интерес коммерческих компаний к технологиям управления, позволяющим выживать в неблагоприятных условиях и повышать свою конкурентоспособность не за счет сверхприбылей, а за счет само настраиваемых инструментов управления, в том числе с помощью внутреннего инвойсирования.