Анализ целесообразности вывода ИТ подразделения условного холдинга в отдельное юридическое лицо

Захаров М.А.
Выпускник группы MBA CIO-36А
Школы IT-Менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Каждая организация, занимающая активную позицию в современных условиях, в своем развитии рано или поздно сталкивается с вопросами оптимизации и контроля бизнес-процессов, ресурсов, компетенций. В зависимости от уровня зрелости организации, внедрение новых информационных технологий в наше время является значительным преимуществом. Ранее бизнес часто оперировал такими критериями, как опыт и интуиция. Вызовы сегодняшнего дня ежедневно заставляют нас быстро работать с постоянно изменяющимися объемами данных. Сегодня выигрывает тот, кто быстрее оперирует данными. В жестких конкурентных условиях, постоянно оценивая и совершенствуя бизнес-процессы своих основных направлений деятельности, от которых зависит финансовый результат всей организации, находясь под прессингом внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на распределение финансов, менеджмент организаций находится в режиме постоянной оптимизации своих расходов и пытается найти разумные модели поддержания своей ИТ-инфраструктуры в этих агрессивных условиях.

Во многих организациях, не относящихся к рынку информационных технологий, роль ИТ-подразделений заключается в выполнении хотя и важных, но непрофильных функций, обеспечивающих и поддерживающих основную деятельность компании. Расходы на ИТ-подразделения попадают под статью расходов на АУП. Поэтому ИТ-функции часто рассматриваются в роли кандидатов для передачи на аутсорсинг, под предлогом снижения затрат на ИТ без снижения уровней производительности, качества, доступности и гибкости ИТ-услуг.

В связи с тем, что роль директора по информационным технологиям (далее CIO) организации постоянно повышается, менеджмент задает ему следующие вопросы, ответы на которые должен знать любой руководитель ИТ подразделения: Сколько ты стоишь? Сколько стоят твои услуги? Можешь ли ты выйти на рынок и предложить свои услуги сторонним компаниям, тем самым изменив свой статус с убыточного подразделения на приносящее прибыль?

Вопрос, который был поставлен передо мной руководством, звучал так: Как снизить затраты на ИТ-подразделение, сократив тем самым статью расходов на административно-управленческий персонал, без потери качества работ по поддержке сети и предоставления ИТ-сервисов?

Главный вопрос руководства, фактически трансформируется в ряд вопросов, связанных между собой по смыслу: «инсорсинг» или «аутсорсинг»? Стоимость использования труда ИТ-специалистов? Стоимость оказываемых ими услуг? Сколько стоят используемые мощности и есть ли у нас их излишек?

Каждый CIO обязан обладать соответствующими знаниями и навыками, чтобы стимулировать развитие автоматизации бизнес-процессов компании, но и не ограничивать менеджмент в его участии в принятии решений и праве выбора. Для достижения этого, CIO необходимо четко понимать детализацию каждого из своего сервиса. Необходимо осознавать реальную потребность ИТ-услуги в ресурсах, учитывая в то же время, что монополия подразделения на предоставление сервиса ограничивает бизнес в его праве выбора, в его возможностях маневрировать.

Прежде чем ответь на эти вопросы, нужно проделать много работы связанной с аналитикой текущей деятельности, определения уровня развития ИТ-подразделения, оценкой и построением модели затрат, оценкой сценариев вывода на аутсорсинг, то есть применить инструменты, которые полезно знать каждому CIO, фактически это инструменты аудита, а основа аудита – собранные данные позволяющие сделать вывод о стратегической целесообразности и об экономических параметрах ожидаемого эффекта.

Поэтому целью дипломной работы стал сбор аналитической информации, лучшего практического опыта необходимого CIO для обоснования целесообразности вывода своего ИТ-подразделения в отдельное юридическое лицо или возможности использования его услуг на сторону. На основании этих подготовленных материалов, менеджмент компании должен получить профессиональную экспертную оценку, достаточную для принятия важного для него решения.

Первое что использовалось в проведенной работе – определение всех процессов создающих бизнес-услуги.

Бизнес хочет знать за что он платит потребляя ту или иную услугу, но распутывать паутину сервисов и трансформировать в сервисные цепочки должны специалисты. В мире происходит постепенная миграция ИТ-сервисов в бизнес-сервисы. Необходимо научиться обеспечивать эффективную работу сервисной паутины, трансформируя её в набор цепочек, которые и составляют бизнес-услугу. Данные процессные цепочки могут стать и продуктом, если подразделение станет отдельной компанией. Продукт, который стоит создать первым – это каталог услуг ИТ-подразделения, который был бы доступен для понимания и ИТ-специалистам и бизнесу. Правильно созданный и оформленный каталог услуг – первый элемент демонстрации эффективности ИТ.

В данной работе использовалось построение Каталога Услуг на основе методики описанной в книге ITIL v3/2011 Service Design book и ITIL v3/2011 Service Strategy book и методике разработанной комитетом по стандартам и методологиям аутсорсинга – НП «Астра». Данный каталог, позволяет оттолкнуться от используемых технических терминов и сделать первый шаг в сторону бизнеса и аудита деятельности ИТ. Создание каталога и его наполнение рассмотрено мной для двух вариантов: работа на чужой инфраструктуре и работа на своей инфраструктуре, как того и требует поставленная задача.

Вторым инструментом для оценки затрат ИТ-подразделения, стал инструмент Расчетно-Технологические Таблицы. Данный инструмент позволяет оценить расходы главного ресурса – людей. Даже если в ИТ-подразделении вас на данный момент не ведётся учёт всех работ проводимых сотрудниками, создание карт РТК – позволит стандартизировать всю проводимую вами работу.  Карты РТК мощный инструмент и единожды его создав, можно заниматься совершенствованием ИТ-процессов на его основе постоянно. Если первая версия РТК обычно является отражением исполнительных мнений, то по мере накопления опыта, появляющиеся нормативы будут исправлять ситуацию и будут показывать реальную картину расхода человеческого ресурса.

Третьим инструментом помогающим оценивать стоимость ИТ-услуг, стало построение сервисно-ориентированной модели затрат, для расчета использования ОС в работе как самой ЗАО так и в оценке ресурсов предоставляемых для работы другим ДЗО.

Ввиду того, что по условию надо сравнить как изменится стоимость сервиса при выводе его на аутсорсинг, рассматривались две модели Центров Финансовой Ответственности: Центр затрат и Центр прибыли. Оба эти расчета используются для оценки дальнейшей стратегии руководства.

Несмотря на то, что получив таким образом себестоимость предоставляемых ИТ-подразделением сервисов, проводить оценку выгоды выведения подразделения на аутсорсинг рано, надо собрать все параметры и определить все условия, при которых можно безболезненно изменять организационную структуру.

Требуется определить границы деятельности, которые можно передать наружу, определить ресурсы, которыми может располагать CIO.
Определив границы, можно приступать к выбору подходящего под требуемые условия сценарии аутсорсинга. Они определяют дополнительные условия, при которых будет в дальнейшем действовать наше ИТ-подразделение.

Получив все результаты, можно проводить стратегический анализ всех достоинств и недостатков вывода на аутсорсинг с целью минимизации возможности принятия неверного решения.

Все полученные данные вместе со предлагаемым решением можно предоставить руководству, чтобы оно используя их, смогло принять взвешенное решение о развитии ИТ-службы. Даже если решение будет отложено в долгий ящик, все используемые инструменты можно и даже нужно использовать в своей дальнейшей работе, это тот минимум, что позволит развивать ИТ-подразделение как полноценное сервисное подразделение.

В моей работе, используя перечисленные выше аргументы, я получил возможность аргументированно показать руководству какие финансовые средства мы можем переложить на подключенных к нашей сети ДЗО. Предложил 2 варианта решения сокращения затрат на АУП. Таким образом, наши вопросы трансформируются в единственный вопрос: Какой из вариантов выбрать? Ответ на этот вопрос уже предстоит дать только самому бизнесу…