Создание компании по оказанию сервисных услуг в сфере ИТ (ИТ-аутсорсинг) и разработке программного обеспечения

• Объект исследования
  Объектом данного исследования является ИТ компания, находящаяся на начальной стадии развития.
• Предмет исследования
  Определение стратегического направления компании и разработка управленческой модели для успешного развития компании.
• Основная цель
  Создание компании по оказанию сервисных услуг в сфере ИТ (ИТ-аутсорсинг) и разработке программного обеспечения
• Основные задачи
  – Проведения анализа рынка
  – Разработка стратегии
  – Разработка методики оценки качества оказываемых услуг
• Методы
  В своей работе используются такие инструменты разработки стратегии развития и инвестиционного планирования, как SWOT-анализ внутренней и PEST-анализ внешней среды, а также оценка прогноза спроса.

Основная проблема, стоящая сегодня перед руководством многих компаний – это поддержание конкурентоспособности, которая обычно представляет собой некий коктейль качества, постоянного повышения уровня обслуживания, скорости выполнения работы и снижения затрат. При этом большинство компаний могут получить значительное преимущество, используя такой значительный ресурс как информационные технологии.

Объектом данного исследования является ИТ компания, находящаяся на начальной стадии развития. Компания была создана в 2006 году, но активное развитие началось лишь два года назад. Основные направления компании:
• Разработка и внедрение программных продуктов на предприятиях малого и среднего бизнеса.
• Оказание ИТ-аутсорсинговых услуг.
• Продажа оборудования и программного обеспечения.

Рис. 1 Доля услуг

Идея аутсорсинга не нова. Многие компании передают в аутсорсинг рекламу, финансы, юридические услуги, но самый развитый сегмент аутсорсинга в мире – это ИТ-аутсорсинг. Возрастание зависимости бизнеса от ИТ повышает требования к их надежности и работоспособности, постоянной модернизации. В свою очередь это сильно усложняет эксплуатацию и поддержку инфраструктуры ИТ. Привлекая дополнительные ресурсы аутсорсера, бизнес может существенно выиграть в конкурентной борьбе.

Региональный ИТ-рынок

На сегодняшний день, по оценкам CNews, в числе 20 крупнейших ИТ-аутсорсеров только одна пермская компания ИВС вошла в двадцатку крупнейших игроков отечественного рынка. Отчасти причины заключаются в том, что мода на ИТ-аутсорсинг сосредоточилась в Москве и городе на Неве. Адаптация к региональным реалиям происходит достаточно медленно

Рис. 2. Динамика регионального ИТ-рынка

Хоть кризис и внес свои коррективы на ИТ рынке, но пока же отмечается то, что самой стабильной в ушедшем и экономически непростом году оказалась сфера ИТ-аутсорсинга. Здесь пусть и не наблюдался рост, но и не произошло особого падения. Относительно общего падения ИТ рынка почти на 40-50%, ИТ-аутсорсинг снизился не более чем на 20%. По прогнозам НП «АСТРА», рынок ИТ-аутсорсинга в России в 2010 году преодолеет рубеж в 1 млрд. долларов, а его доля в общем объеме информационных услуг составит 26,5%. А значит, есть все предпосылки и для активного развития региональных рынков.

Стратегия развития

Направленность стратегии компании можно определить как:
• Диверсификация клиентской базы
• Расширение сервисов

Для проработки стратегии проведен анализ по основным сервисам компании. По каждому сервису, согласно специфики регионального рынка, произведена оценка в потребностях инвестиции (фондоемкости) и специфичности. Результаты построенной модели представлены в виде двух кривых на Рис.3.

Рис. 3. Сервисы компании

Кривая специфичности – чем выше специфичность сервиса, тем сильнее зависимость клиента от поставщика услуг. Высокая специфичность наиболее эффективна для крупных индивидуальных клиентов. Сервисы с низкой специфичностью имеют большую конкуренцию и подходят для работы с большим количеством клиентов.

Кривая фондоемкости – чем выше фондоемкость, тем ниже конкуренция, выше риски и больше прибыль. В нашем случае кривая фондоемкости имеет ограничение, обусловленное финансовой ограниченностью компании для организации сервисной услуги.

Определим точки входа по каждому сервису

Поддержка пользователей – сервис с самой низкой специфичностью, этот сервис можно напрямую продавать клиентам. Продукт входит в категорию Front End продуктов.

Администрирование приложений – точкой входа данного сервиса могут служить как прямые продажи, так и продажи через Front End – продукты:
поддержка пользователей

Разработка и поддержка ПО – требуют доверительного расположения клиента. Следовательно, для перехода к этому сервису потребуется наработка положительной истории работы с клиентом через сервисы с более низкой специфичностью.

Услуги Центра Обработки Данных – сервис с минимальной специфичностью, является отличной точкой входа к клиенту, но требует больших инвестиционных затрат на создание и поддержку.

Выполняя основные постулаты стратегии: диверсификации и расширения сервисов, компания должна осуществлять переходы по таблице сервисов как вниз, так и вверх. Основной точкой входа должен стать сервис по поддержки пользователей.

Заключение

В аттестационной работе было определено текущее положение дел ИТ-компании и был проведен детальный анализ, затрагивающий следующие моменты:

• Построена динамика и структура регионального ИТ-рынка
  Анализ динамики регионального рынка дал представление о текущем состоянии и перспективах отрасли и позволил увидеть возможности ИТ-аустсорсинга.
• Определено текущее положение ИТ-компании
  Сформулированы ограничения и возможности компании.
• Проведен SWOT-анализ объекта исследования
  Проведен SWOT-анализ для изучения положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов и определения концепции продукции или идеи.
• Проведен PEST-анализ
  PEST-анализ позволил изучить рынок.
• Разработка стратегии
  Разделение стратегии компании на разработку и обслуживание ПО и ИТ-аутсорсинг позволило четко определить этапы дальнейшего развития ИТ-компании, которые основывается на диверсификации и расширении сервисов с разработкой стандартов предоставления услуг и оценки их качества.

Проведение трансформации компании уже в короткое время привело к ощутимым результатам. Перестройка организационной структуры позволила четко разделить сферы ответственности персонала и получить прозрачные центры финансовых затрат и ответственности.

В результате стандартизации услуг, проработки нормативов по обслуживанию и внедрению системы управления по показателям, ИТ-компания смогла повысить свою производительность и за последние полгода компания заключила новые важные договора.

Copyright © 2010 Пархоменко С.В.