Разработка ИТ-стратегии для реализации стратегии многопрофильного холдинга

О компании

Холдинг «Магнит» входит в тройку крупнейших ритейлеров в России. По числу объектов сети занимает первое место в стране. Почти полностью закрывает нишу недорогих товаров и среднего ценового сегмента. Является ценовым лидером. Имеет логистическую и транспортную компании, ряд дочерних производств (пищевых и сельскохозяйственных – по состоянию на 31 декабря 2009 г. в ассортименте ОАО «Магнит» насчитывалось более 900 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 19,4% в ассортименте и 12,4% в общем объеме продаж), сеть Гипермаркетов и Магазинов у дома, сеть Распределительных центров и сотпутствующие подразделения.

Управляющей компанией является ЗАО «Тандер», компания, основаная в 1994 году. По неаудированным данным чистая выручка холдинга «Магнит» на 30 июня 2010 составила 103,637,65 млн. руб. Количество магазинов сети «Магнит», по состоянию на 30 июня 2010 года, составило 3492 (3464 «магазина у дома» и 28 гипермаркетов).

Сеть «Магнит» не использует франчайзинг, компания полностью самостоятельно управляет своими магазинами, что позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества во всей сети. На 30 июня 2010 года в компании действуют 63 филиала, в которых по состоянию на 30 июня 2010 года работает около 83 тысяч сотрудников.

Предпосылки выполнения работы

Развитие компании происходило интенсивно, на нестабильном и постоянно меняющемся рынке, при высокой степени неопределенности, что, как следствие, влекло за собой модель принятия управленических решений в условиях недостаточных данных и отсутствие формализованной и управляемой стратегии развития бизнеса. Здесь я имею в виду отсутствие не самих стратегии и видения развития, а отсутствие поддерживаемого в актуальном состоянии документа, который был бы доступен не только высшему руководству, но и рядовым сотрудникам компании.

ИТ в компании при подобной схеме развития, естественно, находилось в положении «сервиса», и следовало за бизнесом, стремясь успеть выполнить поддерживающую и обеспечивающую функции в полном объеме.

Исторически развитие информационной системы компании происходило по принципу «Снизу вверх». Это было обусловлено стремительным развитием, связанным как с количественным ростом, так и с качественными изменениями в процессах. Такое развитие информационной системы не могло обеспечить ни поддержки бурно развивающегося бизнеса (ИТ отставало и отставание постепенно увеличивалось), ни полноценной интеграции информационных подсистем, что для холдинга таких размеров и с развитой региональной филиальной сетью является жизнеобеспечивающей задачей.

В компании переломным моментом в отношении к ИТ можно считать 2007 год – год запуска нового формата объектов сети – гипермаркетов. Этот год стал как самым триумфальным с точки зрения финансовых показателей развития и капитализации компании, так и самым сложным с точки зрения объема внутренних процессных изменений, которые пришлось произвести для выхода на новый для компании рынок гипермаркетов.

В ходе года и по его итогам очевиден стал определенный багаж проблем в области информационного обеспечения компании:

1. Сложности со своевременным получением информации и недостаточно эффективное «неповоротливое» управление – из-за размера сети и большого числа объектов, магазинов и подразделений возникали различного плана трудности со своевременным получением сигналов с мест и своевременным же управляющим воздействием.
2. Большое количество не связанных между собой проектов по «местечковой» автоматизации – внедрению информационных систем для себя, инициированных различными подразделениями компаний. Информационные системы расли произвольно, и как итог – функциональные бреши или, наоборот, дублирование функций. И главная проблема, над которой приходилось ломать голову в начале каждого нового ИТ-проекта – как обеспечить совместимость нового оборудования или софта с уже имеющимся набором систем.
3. Большое количество закрытых или замороженных ИТ-проектов и инициатив, обусловленных внешними или внутренними причинами.
4. Неоптимальная структура затрат на ИТ.
5. Неоптимальная структура и численность ИТ-служб.
6. Отсутствие у компании ясности в вопросе о том, как развивать информационные системы. Неопределенность инвестиций в ИТ. Отсутствие договоренности между руководителями функциональных подразделений по поводу дальнейших направлений автоматизации.

Таким образом, налицо были проблемы связанные с отсутствием ИТ стратегии, а также потребность в ней и предпосылки для ее разработки.

Стратегия бизнеса и выбор модели разработки ИТ стратегии.

Как и в большинстве российских компаний на практике в холдинге наблюдалась ситуация, когда бизнес-стратегия существовала в частично документированном и мало доступном для разработчиков ИТ-стратегии виде. Бизнес – стратегию объективно можно и нужно было собирать в виде концепции развития из различных источников и сводить воедино. Шагами на этом пути стали: Миссия компании, открытые планы экстенсивного развития, инвестиционные горизонты и анонсированные планы по диверсификации бизнеса. Получившийся результат обладал достаточной полнотой и степенью достоверности, необходимой для разработки стратегических планов на его основе и прошел утверждение у руководства. Позднее. В 2009 году стратегия развития бизнеса приобрела более формализованную и детальную форму, что явилось следствием протекавших в компании процессов.

От этих исходных через анализ существующих моделей были выбраны те несколько подходов к построению ИТ стратегии (одной полностью подходящей не нашлось) которые были применимы в наших условиях.

1. Планирование технических и/или программных средств.
   Пример такого подхода: «производительность технических средств должна расти на 25 % ежегодно» – Существовавшая на момент старта процесса модель ИТ Стратегии в холдинге.
2. Ключевые факторы успеха.
   Предполагается, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха организации – Промежуточная модель, которой пользовались в ходе процесса до недавнего времени.
3. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса.
   В рамках данного подхода ИТ-стратегия должна плавно вытекать из стратегии предприятия, его миссии, видения, целей и задач – Примерно с конца 2009 года следствием проделанных мероприятий стал переход к ориентации стратегического планирования развития ИТ исходя из появившейся более формализованной стратегии развития компании.

Если очень кратко и обобщенно перечислить, то основное развитие компании будет состоять из ряда направлений.

Собственно первым направлением развития, которое можно упомянуть, является экстенсивное расширение сети за счет выхода на рынки тех регионов, где компания до сих пор не представлена. Увеличение числа распределительных центров, рост транспортной сети, рост числа филиалов, магазинов и гипермаркетов происходит постоянно по ежегодным планам, выраженным в количественном, процентном и финансовом эквивалентах.

Отдельно следует рассматривать (актуальное сейчас из-за кризисных явлений в экономике) развитие за счет поглощения мелких и средних региональных сетей.

Далее отдельно идет так называемое интенсивное развитие. Новые направления деятельности и то, что будет улучшаться и изменияться в текущих процессах деятельности организации.

Во-первых были выделены направления бизнеса, в которых создание дочерних предприятий (в основном производственного плана) было бы выгодно и позволило бы диверсифицировать бизнес повышая общую капитализацию холдинга и минимизируя риски. С учетом последних изменений торгового законодательства развитие новых направлений деятельности становится все более актуальным.

Был определен курс на превращение шатающихся в покупателей, а покупателей в постоянных клиентов. С этого года все технологии будут развиваться в направлении на упрощение процесса совершения покупки, предоставление различных сервисов потенциальному покупателю, позволяющих привязать покупателя к себе – идея так называемого «Идеального» магазина.

Процесс разработки ИТ стратегии для холдинга Магнит

Главной целью большинства усилий, связанных с разработкой стратегии ИТ, является создание и представление всем заинтересованным сторонам документа, объединяющего те разделы, о которых мы говорили выше, и принятие решения о выделении ресурсов на включенные в стратегию проекты. Для холдинга практически весть период более актуальным было не появление документа как такового, а реальные результаты разработки элементов стратегии – появление и внедрение в работу организационных и технологических изменений.

Что было сделано в ходе процесса?

1. Первичное определение стратегии развития бизнеса и ключевых показателей и процессов его эффективности.
2. Аудит текущего состояния ИТ. Описание – какие ИТ-сервисы используются для поддержки бизнеса. Определение, какие сервисы и ПО нужны компании для функционирования и получения конкурентных преимуществ.
3. Ряд организационных преобразований. Внесены изменения в структуру Департаманта ИТ. Произошло его деление на Службу Поддержки, и Службу Развития и полная внутренняя трансформация. Смена управленческой парадигмы и мотивации персонала.
4. Появление понятия проекта и проектной культуры в организации – от первых Руководителей проектов в ИТ – до создания проектного офиса холдинга и внедрения системы управления портфелями проектов (IBM PPM). Появление в компании института «Ключевых пользователей».
5. Появление аналитической службы и понятий аналитик, системный анализ, бизнес-анализ, инвестиционный анализ.
6. Внедрение единых методологий управления проектами (PMA), разработки ПО (Open Up), тестирования ПО (Rational Rose), Поддержки и сервисного обслуживания (ITIL/SM).
7. Разработка целевой архитектуры ИТ компании, формирование пакета проектов по разработке и внедрению соответствующих систем и процессов.
8. Непосредственно разработка стратегии развития ИТ как документа, как отдельной задачи ИТ.

Структура разработанной стратегии:

В качестве базовой модели в работе использовалась типовая – общая структура ИТ стратегии, приведенная в различных открытых источниках. Она практически везде совпадает и является рекомендуемой.

В дальнейшем при проработке и составлении стратегии для конкретного бизнеса происходит адаптация типовой структуры и дальнейшая же пораздельная детализация, которая сильно варьируется в зависимости от того, какой именно бизнес на каком именно рынке обслуживает данное ИТ подразделение.

Типовая структура документа "ИТ-Стратегия"

Введение
Цели работы, ограничения и подход Здесь кратко формулируется назначение документа, определяется его позиционирование для работы ИТ-службы и бизнес-подразделений.

Связь со стратегией бизнеса
Здесь описываются внешние и внутренние условия, которые определяют направления развития бизнеса, цели бизнеса и основные инициативы.
Существующая организация дел в области ИТ Приводится краткое неформальное описание "верхних уровней" архитектуры предприятия. Кратко формулируется оценка соответствия существующего состояния архитектуры требованиям бизнеса, основные проблемы ИТ.

Целевое состояние информационных систем
Целевая архитектура предприятия (позиционирование/оценка/важность) Для основных направлений бизнеса приводится резюме по развитию, сохранению или замене соответствующих прикладных систем.

Интеграция
Резюме по организации взаимодействия с внешними системами (поставщики, клиенты), а также приложений между собой, созданию порталов и хранилищ данных и т.п.

Инфраструктура
Приводится краткая характеристика направлений развития (модернизация серверов, создание глобальных сетей и т.п.)

Целевая система управления ИТ-ресурсами
Основные направления совершенствования процессов управления ИТ, оценки качества и целевые показатели работы ИТ.

Организационные изменения
Возможные изменения в структуре управления ИТ, роль CIO. Организация стратегического управления ИТ.

Сорсинг
Стратегия выбора исполнителей и поставщиков услуг. Развитие персонала внутренней ИТ-службы.

Финансирование
Источники и порядок финансирования, используемые финансовые инструменты.

Далее приведу структуру итоговой ИТ стратегии разработанной для Холдинга «Магнит» как для многопрофильного холдинга с преобладающей ориентацией на рынок розничной торговли.

1. Цель и назначение ИТ-стратегии
2. Стратегические цели и задачи развития Бизнеса
3. Роль информационных технологий в развитии бизнеса
4. Ключевые бизнес-процессы Компании
5. Описание текущего состояния автоматизации
5.1 Прикладное программное обеспечение
5.1.1 Регистр прикладного программного обеспечения
5.1.2 Функциональное покрытие
5.1.3 Архитектура данных
5.1.4 Производительность систем
5.1.5 Инфраструктура приложений и решения по интеграции данных
5.1.6 Архитектура приложений
5.1.7 Формирование отчетности Компании.
5.2 Описание технической инфраструктуры и используемых программно-технических средств
5.3 Параметры обеспечения информационной безопасности
5.4 Оценка текущего уровня ИТ-затрат Компании
5.4.1 Методика анализа ИТ-затрат
5.4.2 Размер и структура ИТ-затрат
5.4.3 Сравнение с мировым опытом
6. Анализ существующих инициатив
7. Анализ проблемных областей
7.1 Технологические барьеры развития ИТ
7.2 Пробелы покрытия информационными системами ключевых бизнес процессов
7.3 Степень соответствия системы управления развитием и использованием информационных технологий основным требованиям развития бизнеса
7.4 SWOT-анализ текущего состояния ИТ
8. Основные направления развития информатизации
8.1 Идентификация основных направлений развития информатизации
8.2 Матрица направлений информатизации
8.3 Описание целевого состояния информатизации компании.
8.3.1 Целевая модель инфраструктуры Компании
9. Портфель инвестиционных проектов по развитию информатизации
9.1 Определение необходимых инвестиционных проектов по направлениям информатизации
9.2 Матрица проектов по развитию информатизации
9.3 Регистр ожидаемых результатов от реализации ИТ-проектов
9.4 Принципы реализации ИТ-стратегии
10. Требования к организации работ по развитию информатизации
10.1 Организационная структура деятельности ИТ-службы
10.2 Принципы управления процессом развития информационных технологий компании и контроля соответствия хода проектов ожидаемым результатам
10.3 Критерии эффективности деятельности ИТ-службы
11. Стратегия переходного периода
11.1 Риски реализации портфеля ИТ-проектов
11.2 Методы принятия управляющих решений в переходном периоде

Итоги и выводы на текущий момент

К сожалению по целому ряду объективных причин, полностью завершенным процесс разработки и внедрения ИТ стратегии для многопрофильного холдинга «Магнит» считать еще нельзя.

В настоящее время портфель проектов холдинга, для достижения целевого состояния информатизации, сформирован. Но реализация этих проектов, а также окончательные изменения в организационных структурах и структуре управления ИТ еще не завершены. Работа продолжается.

Но, несмотря на некоторую конфликтность и сложность протекания этого процесса, уже достигнуты существенные результаты и можно констатировать, что ИТ в холдинге развивается стратегически, следуя за стратегией развития бизнеса и поддерживая ее в полном объеме. С разработкой и внедрением в работу стратегии развития ИТ стало возможным не только обеспечение ИТ должного сервиса для бизнеса, но и внесение изменений в парадигму развития холдинга с учетом новейших технологий – электронные магазины, киоски безналичной оплаты, электронный документооборот с поставщиками, RFID для автоматизированного учета и многое другое. Роль ИТ в компании сменилась, и это радует.

Copyright © 2010 Ворошилова Г.Г.