Обоснование использования методологии ITIL/ITSM в управлении ИТ-службы коммерческого банка

Сегодня залог успеха коммерческого банка связан не только с работой бизнеса и его команды, не только с доступностью дешевых активов, а в первую очередь, с функционированием ИТ и эффективностью управления ИТ." Управление ИТ предоставляет основу, которая связывает ИТ-процессы, ИТ-ресурсы и информацию со стратегией и целями банка, что позволяет максимально эффективно использовать информацию, повышая капитализацию и получая конкурентоспособные преимущества.

В настоящее время информационные услуги преобладают над прочими поддерживающими бизнес-услугами. Таким образом, деятельность и эффективность ИТ становится одним из важнейших показателей бизнеса. Как следствие, отношения между бизнес-целями с их единицами измерения и ИТ с его целями и единицами измерения являются важными и могут быть изображены как на рис. 1."

Рис. 1. Схема отношения целей бизнеса и ИТ

Однако, сейчас актуально не просто управление, а именно эффективное управление постоянно развивающимися, изменяющимися и усложняющимися информационными системами, а так же людьми, участвующих в их эксплуатации, сопровождении и развитии. Проблема эффективного управления ИТ-инфраструктурой важна и для банковского бизнеса, внутри которого много нерешенных проблем, связанных с зоопарком систем, недостаточно эффективным и неполным их использованием и др. Все эти проблемы возникли не сегодня и не вчера, а на нащ взгляд связаны с экстенсивным развитием бизнеса в предыдущие докризисные годы, когда стабильности и управляемости ИТ не уделялось должного внимания, основные усилия были сосредоточены на масштабируемости и пригодности систем к созданию системного кластера.

Необходимость повышения эффективности управляемости ИТ продиктована не только внутренними требованиями к повышению эффективности бизнеса. "Эта задача продиктована так же требованиями международных и мировых стандартов, такими как, как требования к системе менеджмента качества ISO 9000, требования к обеспечению достоверности финансовой отчетности Sarbanes-Oxley Act (SOX), рекомендации Комитета спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO), рекомендациями, изложенными в базельских соглашениях.

Общепризнанной методологией по эффективному управлению ИТ-инфраструктурой является методология сервисного управления информационными технологиями (Information Technology Service Management - ITSM). Она базируется на процессном подходе и её основой является совокупность взаимосвязанных процессов управления ИТ-инфраструктурой. Основные положения ITSM изложены в библиотеке передового опыта в области инфраструктуры ИТ (Information Technology Infrastructure Library - ITIL).

Методология управления ИТ-инфраструктурой постоянно развивается." Одним из доказательств этого развития является тот факт, что материалы библиотеки ITIL после их первого издания в 1989 году были полностью переработаны и изданы заново в 2002 году. В 2009 году опубликована третья, заново переработанная редакция ITIL.

Использование ITIL позволяет соответствовать банку требованиям отраслевых, европейских и мировых стандартов - обеспечивает выполнение требований ISO 9000, стандарта по аудиту ИТ-систем - CobiT, требований SOX, рекомендаций COSO, базельских соглашений.

"Сущность теоретической части ITSM по отношению к банкам, заключается в том, что ИТ-подразделение должно рассматриваться как бизнес-единица внутри банка, предоставляющая сервисы своим клиентам и пользователям и осуществляющая управление данными сервисами. При этом в роли клиентов рассматриваются как другие подразделения банка, так и внешние организации или физические лица, которым необходимо оплачивать предоставляемые им сервисы ИТ. Пользователями являются сотрудники подразделений банка, а также сотрудники внешних организаций, которые пользуются предоставляемыми сервисами ИТ, но в отличие от клиентов не оплачивают их. В результате ИТ-подразделение банка выступает в роли службы поддержки сервисов. Одним из основных элементов этой службы является некоторая диспетчерская служба (служба Service Desk). Данная диспетчерская служба в полной мере отвечает перед клиентами и пользователями за предоставление согласованных с ними сервисов ИТ. Её сотрудники осуществляют прием всех жалоб и предложений от клиентов и пользователей, контролируют текущее состояние сервисов ИТ, имеют полномочия по выдаче указаний другим сотрудникам ИТ-подразделений на устранение возникающих неисправностей и сбоев в ИТ-инфрастуктуре, а также на контроль процесса устранения неисправностей.
Для удобства, ITSM представляют в виде модели. В настоящее время разработано несколько моделей, среди которых, например, такие, как ITSM Reference Model компании Hewlett Packard, Microsoft Operations Framework компании Microsoft и другие [1, 2].

В банках, также как и во многих других организациях используется многоуровневая модель ITSM представленная на рис. 2.

Рис. 2. Модель процессов управления сервисами ИТ

Рекомендации по практическому применению ITSM, содержащиеся в ITIL, разнотипны и ориентированы на абстрактную организацию, поэтому для каждого конкретного банка возникает необходимость выбора и внедрения только тех рекомендаций, которые будут ему полезны, то есть дадут положительный эффект его бизнесу. Они представляет собой набор инструментов - методов, способов и средств, которые может использовать или уже использует банк для реализации процессов модели ITSM.

Практическое внедрение ITSM в банке, как и в других организациях, заключается в реинжиниринге действующих бизнес-процессов управления ИТ-инфраструктурой.

Реинжиниринг включает в себя выбор и внедрение из всех рекомендованных ITIL инструментов реализации процессов ITSM, только тех, которые в дальнейшем обеспечат получение положительных эффектов для банка, включая повышение уровней зрелости внедряемых процессов. При внедрении должна быть осуществлена «подстройка» выбранных методов, способов и средств с учетом размеров, структуры и особенностей реализации основных бизнес-процессов конкретным банком.

Из-за высокой сложности и человеческого фактора, многие российские банки могут быть не готовы к быстрому и комплексному внедрению ITSM. В этом случае возможно постепенное, поэтапное внедрение данной методологии. Тогда на каждом этапе следует внедрять отдельные инструменты. Тем самым в конце каждого этапа каждый из процессов модели ITSM будет внедрен в той или иной степени и на каждом этапе будет ощущаться практический эффект от ведущегося проекта по внедрению. Выбор последовательности, в которой будут внедряться инструменты, зависит от целого ряда факторов, например, таких, как уровень подготовленности инфраструктуры (в том числе ИТ-инфрастуктуры), квалификации сотрудников банка, вовлеченности в процесс высшего руководства. Качество реализации как каждого этапа, так и всего проекта в целом, сильно зависит от квалификации реализующих этот проект специалистов, их знаний ITSM, рекомендаций ITIL и накопленного опыта их внедрения в других банках.

Разделение проекта на этапы позволяет не только защитить инвестиции, но и начать получать выгоды от использования отдельных методов, способов и средств реализации процессов эталонной модели управления ИТ-сервисами ещё до окончания проекта."

Технология внедрения ITIL успешно опробована и отработана на таких крупных российских банках, как Уралсиб, Номос, ВТБ-24, Союз, Ренессанс Кредит и др. [2, 3].

Практика внедрения ITSM в западных банках показывает, что при внедрении ITSM банк, в зависимости от уровня зрелости его процессов, получает экономию бюджета ИТ-подразделения:
• до 20% при управлении инцидентами и проблемами;
• до 3% при управлении конфигурациями и изменениями;
• до 3% при управлении финансами в ИТ.

"Преимущества, которые получает банк от внедрения и использования ITSM, разноплановы, они изложены в материалах ITIL, в статьях [4, 5, 6].

С точки зрения деятельности банка, основными из них являются:
• повышение удовлетворенности клиентов и пользователей работой ИТ-подразделения за счет полного и качественного обслуживания;
• уменьшение стоимости сервисов, предоставляемых ИТ-подразделением;
• повышение оперативности и сокращение времени обслуживания пользователей на основе максимально полного использования накопленных ИТ-подразделением опыта и знаний;
• оперативная адаптация ИТ-подразделения к изменениям требований бизнеса, то есть к реинжинирингу основных бизнес-процессов банка.

Таким образом, построение на основе ITIL процессов управления банковской ИТ-инфраструктурой позволяет существенно повысить эффективность бизнеса банка."

С точки зрения положения банка на рынке, выгодами от построения управления ИТ-инфраструктурой на основе ITIL является:
• повышение уровня зрелости бизнес-процессов управления;
• обеспечение выполнения требований ISO 9000, требований SOX, рекомендаций COSO и базельских соглашений.

Это, в свою очередь, существенно повышает инвестиционную привлекательность банка.

Разработанная нами адаптированная методология внедрения ITIL в банковском секторе позволила:
• снизить риски внедрения, включая операционные;
• получить экономию бюджета;
• повысить управляемость проекта;
• задействовать в проекте минимально необходимое число сотрудников;
• сократить сроки внедрения;
• обеспечить необходимую поддержку развитию бизнеса и росту филиальной сети.

Литература:

1. Дунаев Г. Е. Для чего и как приобретать решение по ITSM?// Нефтяное хозяйство, № 10, 2002 г. – с. 109-113.
2. Дунаев Г. Е. Как оценить результаты внедрения ITSM?// Директор ИС, № 4, 2004 г.
3. Дунаев Г. Е., Михалев В.А. Особенности внедрения методологии ITSM.// Открытые системы, № 1, 2004 г.
4. Алехин З.А. ITIL - основа концепции управления ИТ-сервисами.// Открытые системы, март 2001. - с. 32-36.
5. Крылов Е.С. Как получить превосходство в бизнесе? (http://itsmf.ru/main.phtml?oblast=public&razdel=all&inc=public1)
6. Алехин З.А. О возможностях и путях построения управляемой ИТ-инфраструктуры.// Нефтяное хозяйство, №5, 2001 г. - с. 92-94.

Copyright © 2010 Никишин М.Е.