Структурирование ИТ энергетического холдинга

Эффективное управление ИТ является чрезвычайно важным фактором для выживания и успеха организации. Многие организации осознают потенциальные выгоды, связанные с использованием высоких технологий. Однако только успешные организации способны адекватно оценивать и управлять рисками, связанными с внедрением этих технологий. Система управления ИТ (IT Governance) в настоящее время признается ключевой частью Системы управления предприятием (Enterprise Governance).

Предпосылкой создания концепции управления (структурирования) ИТ Энергетического Холдинга "Комплексные энергетические системы" (КЭС-Холдинга) является необходимость в новых принципах и подходах к управлению ИТ в КЭС-Холдинге для достижения целей, поставленных бизнесом перед ИТ.

Стратегическая цель КЭС-Холдинга – построить эффективную вертикально интегрированную компанию: повысить эффективность бизнеса путем снижения издержек, внедрения новых технологий, акцента на качестве обслуживания потребителей.

Для достижения указанной цели определены четыре ключевых направления:
• Консолидация КЭС-Холдинга, реструктуризация активов и позиционирование на финансовом рынке;
• Институциональная реформа;
• Оптимизация бизнеса – повышение отдачи от действующих активов;
• Эффективная реализация инвестиционных проектов.

Взаимосвязь стратегии бизнеса и ИТ определяется следующим набором целей ИТ:

• Повышение управляемости ИТ, обеспечение готовности ИТ к структурным изменениям КЭС-Холдинга – переход от корпоративного к операционному управлению ИТ;
• Выстраивание механизмов взаимодействия бизнеса и ИТ на всех уровнях – проактивное участие в инновационных и институциональных мероприятиях КЭС-Холдинга;
• Обеспечение снижения удельных эксплуатационных затрат на ИТ;
• Эффективная реализация стратегических ИТ проектов, направленных на оптимизацию бизнеса, повышение управляемости, повышение надежности, модернизацию технологий, создание конкурентных преимуществ КЭС-Холдинга.

В настоящее время в КЭС-Холдинге применяется корпоративная модель управления ИТ. Ответственность за развитие и эксплуатацию ИТ в КЭС-Холдинге возлагается на Вице-президента по ИТ ЗАО «КЭС», осуществляющего административное управление блоком ИТ корпоративного центра (ЗАО «КЭС») и функциональное управление ИТ подразделениями Дивизионов и предприятий 2-го контура. Эксплуатацией и развитием ИТ инфраструктуры и корпоративных бизнес-приложений КЭС-Холдинга занимаются две специализированные компании (сервисные организации), ИТ службы предприятий КЭС-Холдинга и внешние подрядчики.

На сегодняшний день ИТ подразделения КЭС-Холдинга насчитывают около 1750 сотрудников (включая сервисные организации). К объектам обслуживания ИТ КЭС-Холдинга относятся:
• Более 70 станций;
• Более 250 площадок обслуживания;
• Более 900 серверов;
• Более 500 систем АСУТП;
• Более 15000 рабочих станций;
• Более 120 телефонных станций и т.д.

В КЭС-Холдинге утверждена Правлением и действует стратегия развития ИТ на период 2008-2012 гг. Тактические планы развития ИТ определяются утвержденной инвестиционной программой ИТ. Эксплуатация ИТ осуществляется на основании утвержденного операционного бюджета ИТ и соглашений об уровне сервиса.

Существуют утвержденные стандарты и положения в части проектного управления ИТ и закупочной деятельности ИТ. В настоящее время ведется проект по организации бюджетного управления КЭС-Холдинга, в том числе бюджетного управления в сфере ИТ.

Несмотря на вышеописанные достижения, текущая модель управления ИТ не позволяет реализовать цели ИТ, сформулированные ранее.

Для достижения приведенных выше целей ИТ были определены ключевые области по уточнению или трансформации задач ИТ в КЭС-Холдинге:
• Определение принципов и моделей управления ИТ;
• Определение принципов создания стратегии ИТ;
• Определение принципов разработки архитектуры ИТ;
• Разработка целевой архитектуры бизнес-приложений;
• Разработка сорсинговой стратегии ИТ;
• Определение принципов управления инновациями в сфере ИТ;
• Разработка принципов и подходов к проектному управлению ИТ;
• Разработка принципов и подходов к бюджетированию ИТ;
• Разработка принципов и подходов к закупке ИТ ресурсов.

Стратегией развития ИТ определены следующие основные направления:

1. Снижение операционных затрат ИТ. В рамках упрощения и централизации управления бизнесом в целом.
2. Системное развитие. Стратегические проекты с новым уровнем требований к ИТ. Единая архитектура, унификация, гибкость решений, быстрый запуск и тираж. Необходимость модернизации технологий производства и продаж. Поддержка роста, управляемости бизнесом, снижение затрат бизнеса.
3. Управление рисками ИТ, унифицированные целостные стандарты оказания ИТ услуг.

Вместе с тем идентифицированы следующие сдерживающие факторы исполнения основных направлений стратегии по развитию ИТ:

• Низкая унификация и централизация ИТ инфраструктуры, бизнес-приложений, систем связи, технологических систем, рабочих станций.
• Подготовка и реализация проектов недостаточно эффективны. Отсутствуют принципы отбора проектов.
• Операционное управление не поддерживается текущими процессами ИТ и организационной структурой ИТ служб ЗАО «КЭС», Дивизионов, Сервисных организаций. Операционное управление Холдингом предполагает централизацию ключевых операционных решений (по архитектуре, программам развития, закупкам, бизнес-процессам) в корпоративном центре. На местах остается исполнение и локальные инициативы. Для этого корпоративный центр должен иметь достаточные ресурсы и компетенции, а также безусловные управленческие рычаги влияния на дивизионы и сервисные компании. Операционное управление эффективно для быстрого перевода организации на новый технологический и управленческий уровень. Противоположность операционному холдингу – стратегический или финансовый.
• Бизнес-процессы сервисных компаний не нормированы, что не позволяет задать критерии эффективности.

Кроме того, идентифицированы основные причины высоких затрат на эксплуатацию ИТ:

• Дефицит выстроенных сквозных процессов ИТ, низкая управляемость.
• Разнородная инфраструктура ИТ.
• Подход к ценообразованию эксплуатации (оплачиваются ресурсы, а не услуги) не стимулирует эффективность.
• ИТ стандарты в части архитектуры ИТ, проектного управления, эксплуатации используются недостаточно или отсутствуют. В результате отдельные проектные инициативы не согласованы между собой.
• Взаимодействия с бизнесом на этапах подготовки, реализации, старта проектов может быть эффективней. Нужно развивать положительные примеры взаимодействия – методологический комитет, вовлечение бизнеса в приоритетные корпоративные проекты. Совместная ответственность владельцев бизнес-процессов и ИТ блока за достижение целей проектов. Реинжениринг, или как минимум, методологическая база по текущему состоянию бизнес-процессов перед их автоматизацией должен стать нормой.

В рамках работы проводилось исследование на предмет оптимизации затрат разных типов сервисов и услуг ИТ. Все ИТ сервисы в Холдинге были разделены на 5 групп:
• Базовые сервисы. Компьютеры, оргтехника, офисные приложения.
• ИТ инфраструктура. Сервера, базы данных, e-mail, ИТ безопасность.
• Телекоммуникация и связь. Магистральные каналы, локальные сети, телефония.
• Бизнес-приложения. Корпоративные бизнес-приложения, локальные АРМ.
• Технологические системы. АСУТП, системы учета и измерения, телемеханика.

По опросам ключевых потребителей информации в Холдинге, необходимость в наличии и развитии систем и технологий есть в каждом из этих блоков.

Драйвером для всех сервисов являются бизнес-приложения и технологические системы. Именно к ним бизнес формулирует требования. Остальные сервисы должны быть достаточно надежны, чтобы поддержать работу пользователей и технологических систем.

Реализация учетных функций – необходимый этап развития ИТ систем крупного бизнеса. Системы класса ERP решили эти задачи со стороны учетной функции. Для создания полноценной Системы Управления Предприятием нужен другой уровень ИТ организации и взаимодействия с бизнесом. При одновременной централизации и унификации систем это приведет к снижению стоимости владения ИТ.

Ключевой идеей работы по технологическому росту – является повсеместная унификация для получения эффекта масштаба на уровне всех видов сервисов, превращая их в уровень федеральных. С точки зрения организационных преобразований необходимо отметить важность наличия стройной организации с отлаженными процедурами взаимодействия с бизнесом и внутри своих подразделений без наличии излишних или дублирующих функций.

Т.к. драйвером относительно регулируемых затрат во многом являются бизнес-приложения, крайне важно их реализовать в рамках уже выбранной единой платформы ERP. Примером дисбаланса может служить то, что сравнимый по размерам европейский энергетический холдинг имеет в нотации SAP 17 охваченных функциональных областей, а КЭС-Холдинг – всего лишь 5. При этом количество автоматизируемых процессов в обоих случая является приблизительно одинаковым, но КЭС-Холдинг решает эти задачи кроме системой ERP еще 2000 АРМами, которые тянут за собой шлейф затрат и ненадежности. Таким образом, область охвата учетной функциональностью в КЭС-Холдинге составляет около 85% от всей ERP системы, а сравнимый холдинг – только 30%, остальное – основные производственные процессы, протекающие в энергетике.

Принципы и модели управления ИТ

Принципы управления ИТ

Основные принципы управления ИТ в КЭС-Холдинге:
• Нацеленность ИТ на бизнес;
• Использование стандартов в сфере управления ИТ;
• Понятные для бизнеса единицы измерения в ИТ;
• Ориентация ИТ на процессы;
• Повторяемость и цикличность процессов разработки стратегии ИТ;
• Управление рисками ИТ.

Современное понимание ИТ требует усиления связи с бизнесом. Для того чтобы информационные технологии успешно поддерживали выполнение корпоративной стратегии, необходимо, чтобы:
• бизнес (как клиент) четко понимал цели и руководил исполнением своих требований;
• ИТ (как поставщик услуг) четко понимали, что требуется сделать и как это делать.

Реализация принципа состоит в последовательности шагов по преобразованию корпоративной стратегии в бизнес цели ИТ, бизнес целей ИТ в цели ИТ. Далее, ИТ цели определяют архитектуру ИТ, которая формируется посредством ИТ проектов и ИТ инициатив. Как только цели определены, их достижение нужно контролировать, чтобы быть уверенным, что текущее положение соответствует ожиданиям. Это достигается с помощью показателей, которые формируются из самих целей и фиксируются в системе сбалансированных ИТ показателей.

Для контроля, управления и организации ИТ целесообразно опираться на международные стандарты и методологии: COBIT, ITIL, SAP EAF / TOGAF, Run SAP, ASAP.

Для оценки текущего состояния ИТ и последующего формирования списка требующихся улучшений, необходимы объективные критерии оценки. Такими критериями, например, могут быть:
• Сравнительный анализ эффективности и потенциала ИТ процессов (Модель зрелости и потенциала ИТ процессов);
• Уровень качества и стоимость услуг эксплуатации ИТ в сравнении с рынком;
• Стоимость и сроки внедрения ИТ проектов.

Процессное управление позволяет обеспечить гибкость ИТ услуг и их качество. Для формирования модели процессов ИТ в КЭС-Холдинге применяется методология COBIT, состоящая из 34 высокоуровневых процессов, сгруппированных в 4 домена (сферы деятельности):
• Планирование и организация ИТ определяет направления в отношении внедрения решений и обеспечения сервисов;
• Приобретение и внедрение ИТ обеспечивает внедрение решений и оказание сервисов на их основе;
• Эксплуатация и сопровождение ИТ предоставляет решения и делает их применимыми для конечных пользователей;
• Мониторинг и оценка ИТ выполняет надзор за всеми процессами, чтобы убедиться в продвижении в верном направлении.

Для того чтобы управление ИТ происходило успешно, необходимо разработку стратегии ИТ, определения положений AS IS и TO BE и пути развития ИТ производить не один раз, но периодически. Основными событиями, которые могут привести к пересмотру ИТ стратегии и пути развития ИТ являются:
• существенное изменение бизнес окружения компании (государственное регулирование, поставщики, конкуренты, клиенты);
• существенное изменение в компании (в бизнес процессах, в структуре компании);
• периодические запланированные пересмотры стратегии и пути развития ИТ.

При текущей зависимости бизнеса от ИТ поддержки критичны:
• своевременная идентификация рисков и возможного влияния на бизнес;
• своевременное реагирование на состоявшиеся риски;
• систематическая работа по уменьшению рисков ИТ.

Модели управления

Текущее состояние модели управления ИТ

В настоящее время в КЭС-Холдинге применяется корпоративная модель управления ИТ, которая не позволяет реализовать цели ИТ, сформулированные выше.

Соответствие стратегии Бизнеса и ИТ – одной из ключевых целей управления ИТ согласно CoBIT – и планируемые структурные преобразования КЭС-Холдинга требуют необходимости перехода от корпоративного к операционному управлению ИТ.

Целевое состояние модели управления ИТ

Для удовлетворения этому требованию в результате структурирования ИТ в КЭС-Холдинге предполагается использовать единую модель управления, где в основные контрольные функции расположены в корпоративном центре в блоке ИТ, а весь блок развития и эксплуатации систем функционирует на уровне сервисным компаний.

При наличии выверенных процедур общения с бизнесом (SLA), сервисные компании могут общаться с бизнесом без посредником, минуя локальную службу поддержки. Это резерв для оптмизации.

Преимущества и риски предлагаемой модели:

Преимущества:
– Быстрое внедрение изменений
– Вклад в создание единой Генерации
– Потенциал снижения затрат

Риски:
– Создание теневого ИТ
– Излишняя централизация принятия решений

Мотивация персонала:

– Основные КPI работников КЦ и Управления проектов и архитектуры ТГК – использование ИТ для достижений бизнес-целей КЭС (оценивает бизнес).
– Основные KPI работников сервисных организаций – выполнение SLA, регламентов эксплуатации, проектных процедур и целей (оценивают руководители сервисных организаций на основе принятых стандартов эксплуатации и проектов).

Допущения:

Система может работать при условии, что источником требований к ИТ станут владельцы бизнес-процессов в корпоративном центре. Это означает, что на уровне дивизионов останутся только исполнители как со стороны ИТ, так и бизнеса.

Основные цели контроля ИТ службы ЗАО КЭС согласно COBIT: сорсинг, бюджет, закупки, проекты, архитектура.

Численность:

• Оптимальный размер операционного КЦ – до 20 человек, в т.ч. 5 координаторов ИТ в ТГК и Ритейле.
• Меньшая численность не позволит КЦ занять активную позицию, основанную на компетенции. Останется лишь функция отчетности перед бизнесом и констатации многочисленных проблем. Из состава КЦ в сервисной компании могут находиться координаторы ИТ и руководители программ. Это техническое решение для оптимизации численности ЗАО «КЭС». Фактически используется аутстаффинг.

Краткие выводы и дальнейшие шаги

• Технологические системы (АСУТП, АСКУИИ, СТМ) и обеспечение связи площадок. Есть риск ответственности перед РосТехНадзором за нарушения эксплуатации оборудования. Нужны взвешенные решения по оптимизации для обеспечения надежности. Резервов численности в этой сфере нет.
• Базовые сервисы (рабочие станции, стандартный софт, оргтехника). Внедрение систем дистанционного администрирования рабочих станций, унификация образов рабочих. Резерв численности большой, до 10%.
• ИТ инфраструктура (сервера, почта, АD). Централизованная эксплуатации систем. В результате оптимизация численности и затрат.
• Бизнес-приложения (корпоративные и локальные). Переход на 3-4 корпоративные платформы. Оптимизация 1000 АРМов и соответствующего персонала. Резерв численности и затрат на сторонних исполнителей.
• Проекты внедрения. Возможно достичь больших эффектов и сократить сроки окупаемости. Резервов по численности нет.
• Локальные проекты оптимизации. Необходимы для гармонизации ИТ инфраструктуры на локальном и дивизиональном уровнях. Рекомендуется проводить текущими ресурсами сервисных компаний. Примеры локальных проектов: унификация файловой системы, тираж имиджа рабочих станций.
• Сокращение АУР. Оптимизация дивизиональных или территориальных управлений (сервисной компании и дивизионов). Исключения дублирования функций.
• Общее. Нормирование ИТ службы через систему учета рабочего времени в привязке к OLA. Единый каталог услуг и SLA. Формирование пакета регламентов по бэк-офисной деятельности и управлению проектами.

Copyright © 2010 Субботин А.В.