Концепция развития производственно-строительной компании на основе гибкой системы управления заказами

Компании во всем мире стремятся минимизировать издержки и увеличить долю выручки, какая бы деятельность и отрасль не были бы у этой компании. Компания хочет зарабатывать здесь и сейчас, и хорошую прибыль в будущем.

Как нам всем известно – корабль не может плыть без курса, поэтому и любой коммерческой организации, нужен курс, курс – направления действий, для сохранения и приумножения собственного капитала.

В данной работе пойдет речь, о том, какой приоритет выбрать для развития компании в будущее. Какими ценностями руководствоваться при выборе направления развития в условиях динамичных рыночных отношений. Автор не только предлагает концепцию развития компании, но и приводит практический пример реализации данной концепции, на основе построения эффективной системы управления заказами, на примере производственной компании. Устраивайтесь поудобнее, сейчас приступим.

Компания «Ю» является производителем кровельных и фасадных материалов из тонколистовой – 0.5-1мм оцинковочной стали. Компания родилась 10 лет назад, в эпоху роста строительной отрасли в России, что неумолимо способствовала увеличению капитализации компании за несколько лет.

Ежегодный оборот компании колеблется около 500 млн. рублей. Компания представлена несколькими региональными представительствами. Сюда входят такие города, как Москва, Белгород, Архангельск, Псков. Головной офис компании и производственные мощности находятся в г.Санкт-Петербурге.

Компания «Ю» представлена жестким авторитарным режимом управления, сосредоточенного в руках владельца компании. Бизнес-процессы не имеют формы и регламентов, а персонал с ключевыми позициями не имеет зон ответственности и функционального разделения. Такова действительность компании «Ю».

Проблемы компании:
• Существующий срок выполнения заказа выше в 1,5 раза (5 рабочих дней), чем у конкурентов (сейчас берется сезонное время, апрель - ноябрь). Берется среднее время выполнения индивидуального заказа. Сложность – средняя.
Очень весомый показатель, значение которого бьет по репутации компании «Ю», так как срок выполнения заказа очень важный показатель заказа.
• Негибкая система управления заказами, клиенты говорят дорого – уходят. По средне взвешенной статистики, среди выявленного спроса на товар компании, покупку совершают всего лишь 3 клиента из 10 пришедших. По проведенному опросу среди клиентов, по статусу «причина отказа» мы можем наблюдать следующую картину:
a. Дорогой материал – 75%
b. Не устроили сроки выполнения заказа – 20%
c. Прочие причины 5%

Недополученный оборот за 2008 год, составил 180 млн.рублей.

Перечень функциональных ошибок:
1. Отсутствует аналитической составляющей выгодности принимаемого заказа от клиента. Аналитика происходит в направлении возможностей производства, но не как выгодности для клиента.
2. Большая доля времени уходит на фазу «оформления заказа». Лишняя функциональная нагрузка на клиента. Неоптимальные маршруты документооборота.

Набор требований для системы:
1. Компания должна уметь определять, прежде чем выполнить заказ, выгодность его для компании.
2. Сделать возможным предлагать клиенту ряд, гибких параметров для реализации поступившего заказа.
3. Сократить и модифицировать фазу «оформления заказа» .Сделать ее более короткой и удобной для клиента. Сюда так же входит разграничения и сокращение функциональной части, возлагаемой на клиента.
4. Оптимальность движения документооборота.

Суть предлагаемой концепции развития сводится к тому, чтобы быть клиентоориентированной компанией. Осуществить фокусировку не на производстве, а на покупатели и его способностях, возможностях, желании. Бизнес-процессы синхронизировать с деятельностью покупателей. И одним из «начальных» шагов в этом направлении будет, создание системы управления заказами на производство. В ходе проведенного анализа построенных моделей основного бизнес процесса компании «Ю» – «исполнения заказа на производство», было выявлено ряд грубых ошибок, которые содержатся в реализации данного бизнес процесса. И эти ошибки являются причиной огромной недополученной прибыли компании «Ю».

Система управления заказами на производство не только решить выявленные причины недополученной прибыли компании, но будет являться стратегическим инструментов на будущую деятельность компании. Будет являться крепким фундаментом будущих изменений деятельности компании для синхронизации деятельности с желаниями клиента.

Дело бизнеса завоевание и удержание покупателя. Цель остается постоянной. Однако в мире жестокой конкуренции, где производственное превосходство и ценовые преимущества мимолетны, где предпочтения покупателей изменяются быстро и где технологии изменяются каждые два года, создание устойчивых конкурентных преимуществ кажется недосягаемым. Производители должны помнить, что цель не создание ценовых преимуществ или передовых технологий, цель – завоевание и удержание покупателей.

Для успешного будущего, компания должна не «накачивать производственный мышечный потенциал», а следовать за силой удовлетворения капризов клиента.

Знать покупателя – это новый взгляд на то "что делать".

"Дело бизнеса – завоевывать и удерживать покупателя", – Питер Дракер.

Выбранное направление развития компании – работа с каждым клиентом как в последний раз!

Построение «новой» модели для оптимизации бизнес процесса, является практической составляющей концепции развития компании. Изначально, было принято решение о выборе направления развития компании, доказана уместность выбранного пути, далее сформулировано основное положения, в нашем случаи это – создание эффективной системы управления заказами в условиях бизнеса компании. Дальше мы приступили к отождествлению теоретической части системы управления, с практическими особенностями бизнеса компанию. Результатом это этапа стало выдвижения ряда показателей системы управления заказами, которые будут являться основой для строительства эффективного управления заказами. На очереди этап построения модели на основе показателей системы управления заказами, которые были определены. И остается два весомых этапа - это внедрение проекта (модели) и оценка выполненного проекта. Мы не будем затрагивать две последних стадии, а попытаемся сделать экономическую оценку проекта в целом, оценку уместности сделанного выбора.

Мы можем подытожить все качественные изменения, которые предусматривает разработанная модель «системы управления заказами»:

1. Компания диверсифицирует поток заказов в компанию, путем разделения их по критерию «проработки потребителем потребностей в материале». Это объясняется тем, что весомая доля клиентов, приходит в компанию, заранее зная, что и как им необходимо получить. Поэтому, таким клиентам, компания предоставляет удобный способ оформления заказа – через терминал в офисе компании или через web-страницу в интернете. Данный сервис будет избавлять от бумажной волокиты и существенно увеличивать скорость оформления заказа.
   С другой стороны, данная диверсификация, позволяет компании высвободить ресурсы, человеческие ресурсы, именно профессиональных продавцов, и направить их туда, где их работа действительно нужна.
2. Вторым весомым изменением является появления отдела управления заказами и увеличение функциональной нагрузки на этот отдел. Если мы вернемся к нашим схемам на рисунке 3.4 и обратим внимание на фазы заказа, где присутствует сотрудник отдела управления заказами. Действительно, его функционал можно встретить по всей диаграмме. Это и объясняет, что теперь специалист по управлению заказами обладаем многими функциями, которые уходят далеко за оформления заказа, а именно вплоть до отгрузки продукции. Здесь отличительной особенностью от предыдущего бизнес процесса, является, то, что отдел управления заказами выполняет функцию планирование заказа. Естественным образом, это повлечет за собой снижение уровня параллельных проектов, которые ведет один сотрудник, но и увеличит объем внимания, который уделят сотрудник заказу. Это неумолимо отразиться на увеличении штата отдела по управлению заказами, и будет естественным образом подтверждать выбранное направления развития компании – работа с каждым клиентом как в последний раз!
3. Появляется очень важный подпроцесс в модели для клиентоориентированной компании. Можно сказать, сначала концепция, потом инструмент. Речь идет, о работе компании над любыми капризами клиента. Компания предоставляет базовый вариант реализации любого заказа, клиент говорит – не подходит; компания узнает какой параметр исполнения заказа не устраивает клиента или несколько параметров; далее производятся расчеты того же заказа, но только с поправками по тем параметрам заказа указанные клиентом и естественно без ущерба выгодности компании; И вот чудо! Клиента получает нужный заказ, с нужными параметрами. Происходит взаимовыгодная сделка. С которой компания получает выгоду.
4. Организационная структура изменяется, появляются отделы: производственно диспетчерский отдел и отдел закупок. Соответствующий функционал присваивается данным единицам структуры компании. Ранее функционалы этих отделов выполнял «коммерческий отдел». Перегруженность отдела влияла на фазу «оформление заказа» - прослеживались временные задержки на запросы отдела продаж компании, такие издержки можно отнести к уровню транзакционных. Их, к сожалению, просчитать и проанализировать не очень легко.
   Появление «нового» функционала и изменения дерева оргструктуры в сторону расширения штата компании, делают компанию экономически прочнее на динамичном рынке нежели, она была ранее. Ведь для того чтобы «держать» высокий уровень работы с клиентом, компания должна иметь ресурсы, в виде функциональных возможностей и отлаженной оргструктуры. Благодаря этому компания имеет возможность держать высокий уровень числа «нетиповых» заказов и работать с большим числом клиентов.

Проект перехода компании «Ю» на концепцию развития с внедрением системы управления заказами будет выгоден компании, даже при высоких затратах проекта в первый год внедрения. Система управления заказами и встроенные инструменты выполнения заказов, начнет давать дополнительный прирост прибыли уже после полугода работы. Необходимый капитал для внедрения проекта, определить как инвестиции и прибегнуть к заемным средствам, для снижения финансовой нагрузки для компании и траты собственного капитала.

Copyright © 2010 Кайдашов Р.И.