Организация службы ИТ в географически распределенной организации

Основной целью данной работы является построение прозрачной для руководства и управляемой службы информационных технологий в организации, имеющей распределённую сеть филиалов.

Об организации. Компания СИАМ представляет собой группу предприятий, работающих в нефтегазовой отрасли. Предприятия холдинга оказывают весь спектр услуг по гидродинамическим исследованиям (сокр. ГДИ), а т.ж. оборудование для ГДИ и диагностики скважин. Коротко об истории организации.

В этом году Компания СИАМ отмечает своё 20-летие. Первые 10 лет «СИАМ» представлял собой одно предприятие, располагающееся в г.Томске. Предприятие занималось разработкой и производством оборудования для исследований и диагностики нефтяных скважин. С 2001 года «СИАМ» начинает оказывать услуги ГДИ и выводу скважин на режим. С этого момента начинается этап бурного роста. В настоящее время холдинг насчитывает 10 организаций. Филиалы раскиданы по всей стране, начиная с г.Краснодара и заканчивая г.Оха (о. Сахалин).

Все филиалы сервисной организации строились по образу и подобию первого. Получилось, что каждый филиал представлял собой практически самостоятельное предприятие со всеми необходимыми компетенциями. Основным недостатком такой схемы являются завышенные расходы на поддержание главного производственного процесса.

Изначально каждый филиал имел в штате по два ИТ-специалиста: программиста и системного администратора. Программист занимался обслуживанием баз 1С, а т.ж. написанием небольших программ, автоматизирующих те или иные функции ГДИ. Системный администратор занимался обслуживанием серверов. Оба специалиста в той или иной мере занимались технической поддержкой пользователей. Средняя загрузка специалистов не превышала 30%.

Служба информационных технологий появилась в 2006 году. Она состояла из руководителя и четырёх специалистов, у которых не было чёткого разделения обязанностей.

ИТ-специалисты филиалов не подчинялись руководителю службы ИТ. Они подчинялись руководителям аналитических центров филиалов, имеющим образование в области геологии и гидродинамики.

Наблюдался дефицит квалифицированных кадров. Дело в том, что филиалы большей частью располагаются в небольших городах, где сложно найти грамотного специалиста, либо они обходятся дороже обычного (переезд, снятие жилья, более высокие ожидания по зарплате). В результате директора филиалов либо мирились с расходами на ИТ, либо пытались сэкономить, нанимая более «дешёвых» специалистов, что в итоге приводило к простоям из-за проблем с инфраструктурой.

Ещё одна проблема – увеличивающиеся различия сетевых инфраструктур филиалов. Изначально, то есть при создании очередного филиала его ИТ-инфраструктура создаётся по образу первого. Однако впоследствии значительно изменяется в зависимости от возможностей и желания местных ИТ- специалистов. Изменения, как правило, больше всего влияют на информационную безопасность. Как пример: после замены сервера архивирование рабочих данных на новом не настроено или настроено неправильно; появляются общедоступные папки, в которых обнаруживаются конфиденциальные документы и т.п.

Основные риски старой структуры:
• сбой серверного оборудования в филиале во время отсутствия местного системного администратора может вызвать простой филиала на продолжительный срок;
• произвольные изменения сетевой инфраструктуры могут усугубить последствия возможных сбоев оборудования, а т.ж. делают сеть уязвимой к внешним и внутренним атакам;
• предоставление неправомерного доступа к закрытой информации может привести к утечке конфиденциальных данных.

Организационная структура ИТ-персонала оставалась прежней до 2009 года. Я начал вносить в неё изменения на второй год обучения в Школе ИТ-менеджмента. Ниже привожу описание сделанных изменений.

Во первых ввёл новое положение о службе информационных технологий, согласно которого ИТ- специалисты всех филиалов функционально подчинены начальнику службы ИТ (линейно они по прежнему подчинены руководителям ИАЦ).

Ввёл внутренние стандарты, которые позволили унифицировать ИТ-инфраструктуру филиалов: «Перечень стандартного ПО», «Типовая схема сетевой инфраструктуры филиала».

Ввёл положения, которые позволили снизить риски, связанные с неправомерным предоставлением доступа, а т.ж. сбоями оборудования: «Положение об Информационных ресурсах», «Порядок хранения и резервирования данных на серверах», регламенты обслуживания серверов и сетевого оборудования.

Переписал должностные инструкции, введя специализацию. Сейчас специалисты делятся на пять категорий: программирование, техническая поддержка, телекоммуникации, информационная безопасность и системное администрирование. Специализация заметно повысила профессиональные качества сотрудников.

Создал центр компетенций в головном офисе. В филиалах осталось по одному «не дорогому» ИТ-специалисту для технической поддержки на местах. Администрирование серверов, информационных систем и телекоммуникационного оборудования теперь ведётся удалённо из Томска. Теперь ИТ-специалисты филиалов нередко обращаются за консультацией к более опытным коллегам из головного офиса, для чего был создан отдельный форум на внутреннем сайте Компании. Этот форум становится базой знаний службы.

Задачи по автоматизации основного производственного процесса сервисных предприятий переведены в Томск. Изменение конфигураций баз 1С также проводится централизованно программистами службы ИТ.

По технической поддержке. Ввёл «единое окно» для обращений пользователей с тремя способами коммуникации: заявки на общий e-mail, заявки на web-странице Helpdesk и звонки на общий телефонный номер. Наиболее практичным оказался способ обмена по эл. почте, поскольку через web-сайт пользователи обращаются неохотно, а коммуникации через телефон отнимают больше времени у сотрудников службы и хуже отслеживаются, поэтому используется в основном для отработки инцидентов.

Ввёл в службе учёт расходов на приобретение и ремонт техники, приобретение программного обеспечения.

Риски новой структуры:

• Отсутствие прямого подключения может стать причиной невозможности удалённого администрирования филиала.
  В качестве контрмеры сделал по резервному каналу на каждый филиал. Учитывая, что средняя стоимость дополнительного подключения колеблется в пределах от 1 до 5 т.рублей в месяц, это незначительно повлияло на расходы филиалов.
  Схема работает. До сих пор не возникало ситуации, требующей немедленного вылета специалиста в филиал.
• Разделение холдинга, отказ от услуг управляющей компании. В этом случае филиалы сервисных компаний остаются без системного администрирования, что примерно через месяц может привести к возникновению сбоев серверных служб, которые «застопорят» работу филиала.

В качестве контрмеры в случае разделения необходимо в договоре управления предусмотреть получение всей необходимой документации по сетевой инфраструктуре.

В технологической области также были нововведения:
• виртуализация серверов и хранилищ повысила уровень готовности информационных систем без значительных финансовых вложений;
• перевод устаревших компьютеров в "терминальный" режим сэкономил затраты на обновление компьютерного парка и программного обеспечения;
• внутренняя IP-телефония и конференц-связь сократили затраты на связь в целом, предоставив при этом новые возможности коммуникации.

Резюмируя, скажу, что проведённые изменения:
• снизили риски для бизнеса со стороны ИТ;
• привели к оптимизации расходов на поддержание ИТ- инфраструктуры холдинга;
• повысили профессиональный уровень персонала службы ИТ;
• повысили уровень сервисного обслуживания;

Дальнейшее развитие. Моя работа имеет продолжение, но несколько выходит за рамки темы, поэтому остановлюсь на ней вкратце для того, чтобы показать, что делал и на каком этапе это находится.

Несколько месяцев назад руководство холдинга поставило передо мной задачу информатизации Компании, призванную повысить эффективность Компании. В каком именно направлении нужно двигаться, сказано не было, поэтому я начал со следующего принципа: главная и единственная экономическая цель информационных технологий в компании, бизнес которой не связан непосредственно с предоставлением ИТ-услуг — это снижение транзакционных издержек.

В качестве источника информации я брал результаты опросов директоров предприятий и руководителей служб, проводимых в Компании с 2006 по 2010 годы. Также проводил собственные опросы. В качестве примера такого опроса остановлюсь на дирекции экономики и финансов управляющей компании.

Опрос проходил в виде интервью. Спрашивал об имеющихся в подразделении узких местах. В ходе опроса я старался сначала выяснить «вес» той или иной проблемы. Выделив наиболее значимые, старался их «разобрать» на составляющие. Например, услышав о перегруженности экономической службы спросил, какие задачи отнимают большую часть времени у сотрудников службы – оказалось «экономический анализ» и «бюджетирование». Спросил, каким образом они проводят экономический анализ? Оказалось, что данные формируются и хранятся во множестве таблиц Excel. Если нужно проследить какой-то финансовый показатель по годам, то приходится «перелопатить» множество файлов, т.е. процесс выборки занимает много времени. Топ-менеджеры не могут самостоятельно получить данные по ключевым показателям, приходится каждый раз привлекать экономистов. Построение прогнозных бюджетов не ведётся именно по причине больших издержек на получение информации.

Видно, что здесь наблюдаются высокие транзакционные издержки. Для их устранения появилось одно из направлений информатизации: «Управленческий учёт». Целью направления является работающая ИС, реализующая консолидированный управленческий учёт, экономический анализ и бюджетирование.

Остальные направления информатизации возникали схожим образом. Все направления, актуальные на начало сентября 2010 года, представлены в виде схемы. На совещании директоров направления ранжируются по приоритету. По направлениям, признанным актуальными, назначаются ответственные, создаются проекты. На сегодняшний день в активном состоянии находятся 9 проектов.

Copyright © 2010 Пономарев Ю.Н.