Организация эффективных коммуникаций с Заказчиком в IT-проекте

Основными критериями успеха в бизнесе являются профессиональное управление, умение обеспечить эффективную работу персонала, правильно идентифицировать, проектировать, реализовывать и совершенствовать бизнес-процессы, эффективно вести организационно-административную и хозяйственную деятельность. В этих условиях современные информационные технологии и создаваемые на их основе интегрированные информационные системы становятся незаменимым инструментом в обеспечении достижения стратегических целей и устойчивого развития компаний и организаций. Спрос на ИТ-проекты с каждым годом только растет, однако по данным компании the Standish Group только 29% всех проектов является успешными. Основными причинами неудачных проектов, по данным той же компании являются причины связанные с управлением проектом, организацией взаимодействия между его участниками, но ни одна из причин не является технической.

В любом проекте взаимодействуют люди и анализируя результаты исследований, становится понятно, что без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными. В любых ИТ проектах главным заинтересованным лицом является Заказчик, таким образом, организация эффективных коммуникаций с Заказчиком могут намного повысить вероятность успешного завершения проекта. Это касается как общения «внутри» команды проекта, которая включает в себя представителей Заказчика, так и представления проекта руководству, будущим пользователям продукта или прессе. Положительного эффекта от эффективных коммуникаций можно добиться на различных стадиях проекта, грамотно их организовав. Распространение информации о проекте, разъяснение его целей и значения позволяет выявить сторонников и противников предстоящих изменений, снять многие риски проекта, проблему взаимопонимания в команде проекта и много другое.

На первый взгляд может показаться, что проблема коммуникаций вовсе не является такой уж серьезной, однако результаты многих проектов в России показывают обратное. Часто по завершении проекта можно услышать от Заказчика: «Это не то, что мне было нужно!». Такие результаты говорят о том, что в проекте мало внимания уделялось коммуникациям с Заказчиком.

Сложность анализа проблемы организации эффективных коммуникаций состоит в том, что коммуникации в проекте включают в себя несколько аспектов: психологический (процессы формирования идей и восприятия информации человеком), социальный (роль и место коммуникации) и другие. Однако, чтобы эффективно организовать процесс коммуникаций необходимо учитывать все эти аспекты.

Анализу коммуникационного процесса уделено в литературе большое внимание как в трудах зарубежных ученых – В.Трампа, З.Бэйвлэса и Г.Ливитта, Р.Дайкерта, Ю.Хабермаса, Р.Д.Льюиса, Н.Лумана и прочих. Данная тематика рассматривалась также и нашими соотечественниками, среди которых можно выделить Г.П.Щедровицкого, А.Б.Зверинцева, Г.Г.Почепцова, В.А.Спивака, а также В.И.Грекула, Н.Л.Коровкина, Г.Н.Денищенко, А.В.Полковникова и многих других. Актуальность проблемы и при управлении проектами заставляет вести постоянные исследования и разработки. Знания об организации и управлении коммуникациями в проекте опубликованны Институтом управления проектами (Project Management Institute) в стандарте PMBook.

Анализ организации эффективного коммуникационного процесса с Заказчиком можно проводить в двух плоскостях: с точки зрения социально-психологических особенностей коммуникации, для выявления ее составляющих и условий их эффективности (отправитель и получатель, каналы коммуникаций, сообщение, барьеры коммуникации), а также с точки зрения организации коммуникации в проекте. Рассмотрение вопроса организации эффективных коммуникаций только в одной из этих плоскостей, приведет к тому, что все усилия могут оказаться тщетными.

Эффективность процесса коммуникации вытекает из самой цели коммуникации – передача сообщения от отправителя к получателю. Таким образом, процесс коммуникации будет эффективным, если будут эффективны все составляющие данного процесса.

Говоря о коммуникации между Исполнителем и Заказчиком , можно подразумевать общение между организациями, однако в конечном итоге взаимодействуют люди. Но людям свойственна изменчивость, они подвержены сменам настроения, им свойственны эмоции, и это все может накладывать тот или иной отпечаток на процесс коммуникации. Для обеспечения эффективных коммуникаций необходимо как минимум наличие у отправителя и получателя коммуникационной компетентности. Данное понятие включает в себя минимальный набор коммуникационных навыков: умение слушать и грамотно формулировать свои мысли (как устно, так и письменно), т.е. формировать сообщение.

Правила формирования сообщений в некоторой степени зависят от выбранного канала коммуникации, однако в любом случае для эффективных коммуникаций оно должно отвечать правилам достаточности, однозначности, необходимости и простоты. В процессе коммуникации так же важно и невербальное общение (голос, жесты, зрительный контакт, внешность). Кроме коммуникационных навыков, на коммуникации оказывает влияние выбор, количество и способ организации каналов передачи сообщения от отправителя к получателю. При выборе каналов коммуникации необходимо учитывать, что эффективность коммуникационных каналов убывает в соответствии с физическим удалением взаимодействующих в процессе коммуникации людей друг от друга и снижением возможности общаться в режиме on-line.

Как бы ни был организован процесс коммуникации, на него постоянно оказывают влияние коммуникационные шумы (барьеры). Барьеры бывают межличностные и организационные. К межличностным барьерам относятся барьеры восприятия, семантические, невербальные, плохая обратная связь и неумение слушать. Восприятие информации человеком зависит от большого количества факторов. Человек, используя зрительные, звуковые, осязательные каналы получения информации, воспринимает не всю поступающую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него значение. Именно поэтому необходимо донести значимость сообщения при его составлении. Семантические проблемы связаны с неоднозначным пониманием переданного сообщения. Использование сленга еще более усугубляет данную проблему. Попыткой ее решения в проекте является создание и использование глоссария терминов. Однако, в процессе коммуникации между Заказчиком и Исполнителем взаимодействуют не только различные люди, но и сотрудники различных организаций. А каждая организация имеет свою корпоративную культуру. Корпоративная культура это некий регламент (гласный или негласный) поведения сотрудника в организации, который может включать в себя и особенности коммуникаций. Таким образом, у участника коммуникации могут возникнуть те черты, которые свойственны его организации. Эти черты могут наложить свой отпечаток на процесс коммуникации и их необходимо учитывать.

Дополнительно, к межличностным барьерам коммуникации необходимо отнести и проблему психологической «настройки» специалистов на общение. Важный момент общения Исполнителя и Заказчика, как человека настроят на эту компанию: положительно или отрицательно. В идеале, конечно, необходимо обеспечивать нейтральный настрой.

К организационным барьерам относят проблемы построения коммуникационных сетей и обработки информации. Задача организации коммуникационных сетей состоит в том, чтобы используемый вариант их построения отвечал конкретным условиям проекта и характеру решаемых им проблем. Согласно результатам исследования известно, что сеть типа «колесо» используются, если проблема, которую надо решить, проста. Сеть типа «каждый с каждым» стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости, а так же обмен мнениями в рабочей группе. Сеть типа "круг" более эффективна при выполнении заданий, требующих адаптации и творческого подхода. Правильный выбор коммуникационной сети для проекта позволит обеспечить необходимую скорость передачи сообщений, оптимальную нагрузку на всех участников проекта, достигнуть минимального искажения сообщений в процессе передачи информации.

Приведенные выше требования к коммуникационному процессу вытекали из его составляющих. Но необходимо учитывать так же и требования связанные со спецификой проектных коммуникаций.

Первоначально для организации эффективных коммуникаций в проекте необходимо выделить возможных участников этих коммуникаций и присущие им характеристики (степень участия и влияния на проект). В случае, если некоторые важные роли не выделяются вовсе, либо не очерчиваются рамками конкретных полномочий и обязанностей, возможно завершение проекта с драматичными последствиями. Недостаточная проработка окружения проекта приводит к тому, что не учитываются интересы некоторых «ключевых игроков», и в проекте появляется так называемый «скрытый клиент», время от времени сующий палки в колеса проекта.

Кроме правильного определения участников проекта, необходимо наладить их конструктивное взаимодействие между собой, так как по отдельности никто не справится с поставленной задачей. Причем данное взаимодействие должно идти по строго определенным правилам, иначе проект неминуемо ждут неразбериха и хаос, сопровождающиеся, в лучшем случае, срывом сроков выполнения работ. Структура и форма коммуникаций обязательно должны быть определены и согласованы заинтересованными сторонами. В организационной схеме проекта с участием двух команд – команды Исполнителя и команды Заказчика – должны быть предусмотрены как формальные, так и неформальные организационные взаимодействия. Формальные взаимодействия всегда обеспечиваются официальными документами, такими как протоколы совещаний, служебные записки, приказы, распоряжения и т.д. Неформальные взаимодействия не должны обеспечиваться документально. Для описания структуры, формы, состава коммуникаций используют план коммуникаций, который определяет информационные и коммуникационные нужды заинтересованных лиц (кто они, уровень их заинтересованности и степень влияния в проекте; кому, когда, какая необходима информация и как она будет передана, словарь общих терминов по проекту). При этом план коммуникаций обязательно должен содержать:
• требования к коммуникациям со стороны участников проекта;
• сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;
• имя сотрудника, ответственного за передачу информации;
• имя сотрудника или группы – получателей данной информации;
• методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы);
• частоту коммуникации (например, еженедельно);
• схему передачи по инстанциям, определяющую сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне;
• метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта;
• глоссарий общепринятой терминологии.

Еще один важный момент, при планировании коммуникаций необходимо определить, какую информацию не нужно доводить до Заказчика. Конечно, Исполнитель и Заказчик делают общее дело, да, надо быть открытым для сотрудничества, но… Необходимо помнить, что не все участники проекта могут быть заинтересованы в успехе проекта. Такие “засланные казачки” определяются путем изучения активов организационного процесса по предыдущим проектам. Активы – это все что вы знаете о прошлых подобных проектах с данными участниками, и о сфере их интересов.

Одним из важных аспектов общения с Заказчиками является информирование его о ходе проекта. Для этого используются различные средства, начиная от регулярных совещаний и заканчивая еженедельной отчетностью. Однако, говоря о распространении информации, часто забывают о необходимости создания положительного впечатления о проекте среди сотрудников компании Заказчика, тогда как это один из залогов успеха проекта.

Различные презентации для сотрудников, размещение информации на корпоративном сайте, постоянно обновляемая информация об инициации, ходе и завершении проекта – все это готовит сотрудников к обновлениям внутри компании, смягчает или вовсе ликвидирует недовольство и сопротивление изменениям, которые несет в себе проект. Представленный в выгодном свете очередной крупный коммерческий проект компании создает у сотрудников ощущение причастности к совершающемуся на их глазах и их же усилиями обеспеченному технологическому или бизнес-прорыву. Гордость за свое дело – немаловажный фактор, влияющий на работоспособность и общий настрой сотрудников.

Однако любые старания по организации эффективных коммуникаций с Заказчиками не принесут никаких результатов, если не управлять ожиданиями Заказчика. Часто эти ожидания можно сформировать как «Хочу чтобы одна большая зеленая кнопка выполнила всю работу пользователя N». Как правило, даже подписанное ТЗ не развеивает такого радужного представления о системе. Поэтому с Заказчиком и с будущими пользователями нужно регулярно проводить объяснительные беседы, с рассказами о том, что и как будет делать система. Именно обозначение и понимание границ и объёма проекта, а также установление первоначального соглашения посредством Устава проекта и спецификации требований являются отправной точкой для управления ожиданиями Заказчика. После достижения соглашения необходимо, чтобы все изменения по проекту проходили через процедуру управления изменениями, только тогда ожидания Заказчика будут актуальны. При этом, следует не забывать о регулярном информировании Заказчика о ходе проекта, даже в случае, если что-то пошло не так. Главное назначение таких коммуникаций – не допустить сюрпризов. Если обнаружено, что исходное соглашение, все таки, не может быть выполнено, необходимо изложить Заказчику обстоятельства и предложить пересмотреть его. Если перед этим осуществлялись эффективные коммуникации и Заказчик был в курсе главных событий, то он будет уже готов к такому разговору. Чтобы облегчить пересмотр соглашений, стоит потратить больше времени на подготовку к разговору и предложить ряд различных вариантов нового решения.

Однако, к сожалению, в России под неопределенностью понимается требование Заказчика в формулировке «Сделайте что-нибудь». Именно так во многих ИТ-проектах ставится задача Заказчиком Исполнителю, а Исполнителем – соответственно проектной команде. Многие проекты попадают под категорию проектов с неопределенностью. А как только задача поставлена таким образом, возникает неопределенность: а как, собственно, ее можно выполнить, когда непонятно кто и чего хочет от проекта? Мода, отсутствие взаимопонимания в проекте и политические интересы Заказчиков проектов – таковы, по мнению экспертов, традиционные причины провала ИТ-проектов. Для реализации таких проектов необходимо большое внимание уделять достижению первоначального соглашения по проекту.

Copyright © 2010 Зоря Н.С.