Совершенствование системы управления товарными запасами торговой компании

Первое полугодие 2010 года охарактеризовало себя началом стабильности на рынках ценных бумаг, торгово-производственной сфере, на рынке оказаниях услуг. За время кризиса в целом структура рынка не изменилась, но некоторые игроки ушли, на их место пришли новые. И с началом стабильного периода началась новая ветка конкурентной борьбы. Чтобы выжить и победить в новых условиях, рынок предъявляет новые требования. Если в период кризиса многие компании старались снижать издержки, в период начала стабилизации есть повод задуматься об использовании новых технологий. К таковым можно отнести стандартизацию, оптимизацию и инновационный подход.

В данной работе рассмотрим торговую компанию, занимающую одно из лидирующих мест в своей отрасли. Компания успешно работает на российском рынке с 1992 года и является одним из лидеров инструментального обеспечения промышленности. Надо заметить что компания также ведёт свою деятельность на внешних рынках: импортирует инструмент, высокоточный инструмент и занимается экспортом на рынки СНГ. Суть бизнеса компании является комплектация заказов клиентов, в т.ч. и уникальных.

Компания расположена в Москве и Московской области. В Москве находится офис и основной склад. В Московской области комплектовочный склад. Для покрытия потребности клиентов в инструменте компания характеризуется большими, территориально распределенными товарными запасами и большим перечнем номенклатуры. Большие товарные запасы влекут отвлечение капитала, в связи с чем, мы имеем малую оборачиваемость, накапливаются неликвиды. Из-за территориального распределения товаров на складах, из-за неоптимизированной цепи поставок, комплектация заказов клиентов происходит медленно, т.е. велико время с момента размещения клиентом заказа до отгрузки; также, доля полностью скомплектованных доставленных заказов от общего числа невелика, страдает уровень сервиса. В компании отсутствует общий профиль решений, которые формируют долгосрочные возможности любого типа операций посредством согласования потребностей рынка с операционными ресурсами. Что влечет трудности и рассогласованности при принятии решений о сети поставок; технологиях, процессах; организации и развитии.

Целью данной работы является совершенствование системы управления товарными запасами для повышения конкурентоспособности компании. Это проект по внедрению и реализации изменения системы управления запасами. Результатом проекта станет увеличение оборачиваемости товара, скорости обработки заказа, повышение уровня обслуживания клиентов, снижение издержек на хранении запасов, что достигнется изменение бизнес процесса цепи поставок, логистики компании; использование в работе компании новых технологий; формирование политики управления запасами. За границами проекта останется переход на проектный метод работы, формирование мотивации и обучение персонала. В процессе работы произведем обзор модели оптимизации запасов, рассмотрим системы планирования в организации, рассмотрим модели пополнения запасов, определим роль ИТ в системе управления запасами, выберем и обоснуем использование инновационных технологий. Особое внимание уделим процессу планирования продаж и операций.

Анализируя тенденции бизнеса, можно выделить усиление движения к переходу от традиционной культуры бизнеса к проектному принципу. Проектный подход позволяет более гибко и быстро удовлетворять требования рынка и выживать в новых условиях, позволяет выбирать более экономичные, эффективные методы решения задач; ведёт к самоорганизации и самообучению. В данной работе особое внимание уделено управлению проектом по внедрению и реализации изменений системы управления запасами. Управление проектом – это набор инструментов, технологий и знаний, применение которых к вашему проекту помогает достичь наилучших результатов.

При описании и исследовании бизнес деятельности компании были выявлены следующие «узкие места» системы управления товарными запасами. Проблемы системы управления товарными запасами компании можно разделить на три типа: стратегические, тактические и операционные. Стратегические проблемы возникают из-за не проработанности или отсутствия планирования в компании. Например, в процессе работы возникают моменты, когда на складах компании отсутствует к.л. номенклатурная позиция. Из-за чего это происходит? По двум причинам: отсутствует план продаж, и нет четкой товарной политики, менеджеры в отделе закупок не знают что, когда и в каких количествах необходимо закупать. И также нет понимания, как будет продаваться уже закупленный товар. Часто бывает так, что закупают лишний товар, происходит затоваривание склада, образуются неликвиды. Что влечет за собой большие инвестиции в товарные запасы. Одной из проблем является взаимодействие с поставщиками, плохо выполняются договорные обязательства, слабый обмен информацией, поставщики не хотят брать ответственность за риски.

Тактические проблемы возникают в следующих случаях. У компании два территориально разнесённых склада и часто возникает вопрос, где хранить ресурсы и в каких количествах. В связи с этим, нет понимания как перевозить уже готовые заказы или частично собранные. Возникает вопрос по логистике в компании, использовать ли внешнюю компанию или создавать собственный ресурс? В период активности рынка иногда не хватает мощностей для удовлетворения «пикового спроса», что в конечном счете также влияет на удовлетворение клиентского спроса. И самое главное – в компании нет механизмов для измерения эффективности работы; нет основных ключевых показателей, нет метрик как для измерения эффективности работы, так и для оценки запасов и финансов.

В процессе составления заказов поставщику приходится совершать ряд определенных действий, что приводит к снижению скорости размещения заказа. Некоторые операции можно автоматизировать, такие как автоматическое заполнение документа по остаткам, составление заказа поставщику на основе прогнозов и т.п. Как было сказано чуть выше, в компании отсутствуют потребности клиентов в номенклатуре, плохо организовано взаимодействие с поставщиками, в связи с чем получаем рассогласованность в действиях, как с поставщиками, так и с покупателями, т.е. бывает так что товар приходит позже чем он необходим, или приходит товар и хранится длительное время. Эти проблемы относятся к операционным.

К операционным проблемам можно также отнести еще тот факт, что в компании не ведутся работы по мониторингу деятельности и не ведутся работы по повышению эффективности. А также мало внимания уделяется инновационным технологиям.

Товарно-материальный запас – это запас какого-либо ресурса или предметов, используемых в организации. Система управления товарно-материальными запасами – это совокупность правил и способов регулирования, с помощью которых можно контролировать уровни запасов и определять, какие уровни следует поддерживать, какой запас следует пополнять и каким должен быть объем заказа. Основная задача системы управления товарными запасами – инвестировать средства в запасы таким образом, чтобы достигать стратегических целей бизнеса. Система управления запасами реализует организационную структуру и текущую политику, обеспечивающие поддержание запаса ресурса и эффективное управление им. Одной из целью системы управления является создание «буфера» для нейтрализации колебаний в поставках и спросе.

Основой системы управления товарными запасами является модель пополнения ресурсов. В мировой практике существуют три основные метода заказов: модель с фиксированным объемом заказа, модель с фиксированным периодом заказа и модель «минимума-максимума». Выбор той или иной модели зависит от многих факторов: от типа производства поставщиков, от взаимоотношений с поставщиками и клиентами, от состояния рынка, от требуемого уровня сервиса, от финансового состояния компании, от бизнес стратегии компании и т.д.

В процессе управления товарными запасами организации часто возникают вопросы такого характера:
• Когда размещать заказ, сколько инвестировать средств в товар?
• Каким образом организация должна удовлетворять требованиям клиента?
• Где должны быть размещены ресурсы компании?
• Как она должна развивать отношения с другими организациями?
• Каким образом улучшать и развивать ресурсы и процессы компании?
• В какой тип технологий организация должна инвестировать средства?
• Когда она должна расширяться, и какими шагами?
• Насколько большой должна быть организация?
• Какие внутренние возможности должна иметь и развивать компания как основу своего долгосрочного успеха?
• Каким образом увязать её ресурсы в организационную структуру?

Большинство решений этих вопросы лежат в сфере действия операционной стратегии компании. Операционная стратегия – это общий профиль решений, которые формируют долгосрочные возможности любого типа операций посредством согласования потребностей рынка с операционными ресурсами. Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с другими структурными элементами организации (по горизонтали). Операционная стратегия является составляющей частью общего процесса планирования, что обеспечивает соответствие операционных задач – задачам более широкой организационной структуры.

Планирование продаж и операций – процесс разработки тактических планов, обеспечивающий менеджменту способность стратегически направлять свои бизнесы для достижения конкурентных преимуществ на постоянной основе путем интеграции клиент-ориентированных маркетинговых планов для новых и существующих продуктов с управлением цепью поставок. Процесс собирает воедино все планы для бизнеса (продаж, маркетинга, развития, производства, источников поставок, финансовый) в один интегрированный комплекс планов. Он (процесс) выполняется как минимум раз в месяц и рассматривается менеджментом на агрегированном (по товарным группам) уровне. Процесс должен согласовать все планы по поставке, спросу и планы по новой продукции и на подробном, и на агрегированном уровне и увязать это с бизнес-планом. Это – четкая формулировка планов компании в кратко- и среднесрочном периоде, охватывающее горизонт, достаточный для планирования ресурсов и поддержки ежегодного процесса бизнес-планирования. Исполняемый должным образом, процесс планирования продаж и операций связывает стратегические планы бизнеса с их исполнением и рассматривает показатели деятельности для постоянного усовершенствования.

Политика управления запасами представляет собой часть общей политики управления ресурсами предприятия, заключающейся в оптимизации общего размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей, минимизации затрат по их обслуживанию и обеспечении эффективного контроля за их движением. Одной из основных задач политики управления товарно-материальными запасами является разработка такого механизма, с помощью которого можно достичь оптимальных капиталовложений в товарно-материальные ценности. Успешное управление запасами минимизирует их объемы, помогает снизить расходы и повысить доход. Политика управления запасами – выражение целей и подходов компании к управлению компании на стратегическом уровне и должна опираться на стратегию компании в целом. Политика управления запасами может включать в себя описание системы распределения товаров и типов взаимоотношения с партнерами. В компании политика управления запасами фиксируется документом, состоящим из двух разделов: цели, выраженные в цифрах и методов достижения данных целей.

Как уже писал раньше, основная задача управления запасами это – инвестировать средства в запасы таким образом, чтобы достичь стратегических целей бизнеса. Следовательно, система управления товарными запасами организации должна нам дать ответы на вопросы: что закупать, сколько закупать, что и сколько хранить? Важными критериями оценки эффективности являются коэффициент оборачиваемости и уровень обслуживания.

Уровень обслуживания (обычно выраженный в процентах) – измерить степени своевременного удовлетворения спроса из запасов для удовлетворения запрошенных клиентом дат поставки и объемов поставки. Это показатель доступности запаса в момент, когда он необходим для покупателя.

Коэффициент оборачиваемости – это показатель того, насколько эффективно используются вложенные в товарные запасы денежные средства.
Правильно выстроенная система управление взаимоотношениями с поставщиками позволяет контролировать весь цикл поставок: от стратегического планирования до реализации. Оно позволяет оптимизировать процесс выбора поставщиков и сократить продолжительность снабженческих циклов. На его основе можно выстраивать стабильные и эффективные отношения с поставщиками на долгосрочной основе.

Одной из инновационных технологий сотрудничества с поставщиками является технология VMI (vendor managed inventories) – это технология, в рамках которой поставщик получает доступ к данным о запасах клиента и обязуется поддерживать их на заранее оговоренном уровне. При традиционной системе закупки товара, когда дистрибьютор испытывает потребность в товаре, он размещает заказ для производителя. Дистрибьютор, в этом случае, осуществляет полный контроль за моментами и размером размещаемого заказа, а также за размером хранимого запаса.

Ключевую роль в процессе организации поставок в торговой компании играет качество планирования потребности в запасах товаров. Для совершенствования управления запасами на анализируемом предприятии предлагается осуществление следующих мероприятий:

• анализ стабильности, объёма и динамики продаж товара в прошлом периоде;
• расчёт среднего прогнозного значения продаж в будущем, при этом в процессе усреднения будет учитываться график работы, характер спроса на товар, сезонность и другие факторы;
• расчёт нормативов складских запасов с учётом применяемой ассортиментной политики, что позволит поддерживать необходимый ассортимент даже при колебаниях спроса;
• собственно расчёт текущей потребности. Он будет произведен как по отдельному складу, так и в целом по компании.

Функция планирования ассортимента торгового предприятия предусматривает следующие мероприятия:

• определение занимаемой доли на рынке товаров и услуг;
• изучение потребностей покупателей к товарам, системам сбыта, сервису, дополнительным услугам;
• определение набора товарных групп, наиболее предпочтительного для потребителей и обеспечивающего экономическую эффективность их производства;
• определение оптимального соотношения набора товаров, находящихся на разных стадиях жизненных циклов;
• выбор наиболее эффективного метода формирования ассортимента с учетом современных принципов;
• разработку стратегии сбыта товаров.

Приходится констатировать факт, что в исследуемой компании редко используют современные методы управления, не умеют оценить свои возможности и возможности команды. Причина, видимо, заключается, во-первых, в недооценке современных технологий управления, а во-вторых, в недостаточном опыте практического использования этих технологий. Что зачастую приводит к тому, что не достигается намеченный результат, или срываются сроки выполнения, или превышается бюджет.

В мировой и российской практике менеджмента все большую актуальность приобретает проектно-ориентированная деятельность. Овладение методологией управления проектами означает обладание одним из важных конкурентных преимуществ на российском рынке. Это означает, что организация имеет возможность сочетать регламентированные бизнес-процессы в своей структуре с динамичными целенаправленными методиками реализации проектов. Внедрение проектной организации работ основывается на использовании современных инструментов планирования и контроля хода реализации проектов.

Главной задачей топ-менеджера любой компании является эффективность бизнеса. Развитие технологий дают простор выбора для принятия управленческих решений. В данной работе рассматриваются несколько направлений повышения эффективности компании. В качестве объекта работы была выбрана торговая компании с типовыми бизнес процессами, что позволит использовать результаты работы в подобных компаниях. Предметом проектного исследования выступила система управления товарными запасами, как одна из важных подсистем в компаний такого рода. Важность данной подсистемы требует особого внимания к ней, и являясь одним из основных бизнес процессом компании, позволяет достичь большего положительно эффекта при совершенствовании.

В первой главе была рассмотрена исследуемая компания. Описана суть бизнеса, показана организационная структура, был выполнен анализ системы управления материальными запасами компании, с целью выявления проблематики. Как показало исследование, в компании существуют следующие «узкие места»:
• отсутствует планирование в компании;
• нет четкой товарной политики;
• недостача мощностей и ресурсов для покрытия «пикового спроса»;
• отсутствие механизмов измерения эффективности работы;
• в компании не ведутся работы по мониторингу деятельности с целью контроля;
• мало внимания уделяется инновационным технологиям.

Во второй главе осуществили обзор теоретической базы основных технологий оптимизации системы управления товарными запасами. Рассмотрели решения в области:
• операционной стратегии;
• планирования продаж и операций;
• товарной политики;
• методов анализа для повышения точности планирования;
• инновационных технологий;
• использование ИТ в системе управления запасами;

Третья глава данной работы посвящена решениям, повышающим эффективность системы управления товарными запасами. Одно из самых важных стратегических решений это изменение планирования компании в целом. В основу положена операционная стратегия компании, особое внимание уделено планирования продаж и операций, товарной политике компании. Сделан ряд предложений по оптимизации цепей поставки. Также были предложены конкретные решения необходимые для более эффективной работы системы управления товарными запасами. Одним из решений является использование переносных ПК, подключенных к информационной системе через интернет. Использование КПК предполагается выездными агентами и сотрудниками склада. Данное решение даёт увеличение сбыта, повышение точности планирования, оптимизацию цепи поставок, проведение операций в режиме он-лайн, увеличение точности данных об остатках компании.

Четвёртая глава является основной в процессе организации работ по реализации предложенных изменений. Был выбран метод проектного подхода – мощный управленческий инструмент. Сформулирован устав проекта – основа инициализации проекта. Определены цели проекта, критерии оценки, участники проекта, выбраны партнёры, определены рамки проекта. Особое внимание уделено календарно-ресурсному плану проекта. Была обоснована значимости проекта для развития компании и описаны перспективы развития основных идей проекта.

Основные теоретические методы и подходы к решению проблем, используемые в данной аттестационной работе, можно смело использовать в других торговых компания с типовыми бизнес процессами. А также при определенной доработке и в других отраслях. Хочется еще раз подчеркнуть, что для бизнеса важны не только теоретические методы и готовые решения, а важен достигнутый результат, на основе внедрённых предложений.

Copyright © 2010 Фомичев В.А.