Адаптация стратегии ИТ компании к кризисным условиям на примере ОАО «Северсталь-Инфоком»

Стратегия предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям? Особенно это актуально в условиях экономического кризиса, требующего еще более пристального внимания к сокращению издержек.

Работа выполнена на примере компании ОАО «Северсталь-инфоком» (далее ССИ), входящую в группу Северсталь.
ОАО «Северсталь-инфоком» предоставляло широкий спектр услуг связи:
• Корпоративные телекоммуникации,
• Доступ в Интернет,
• Кабельное телевидение (далее КТВ),
• Телефонная связь.

ОАО «Северсталь-инфоком» располагает собственной телефонной сетью и сетью волоконно-оптических каналов связи в Череповце и Вологде, а также сетью кабельного телевидения в Череповце.
Основные направления работы компании:
• Обеспечение предприятий группы «Северсталь» надежной и качественной связью,
• Оказание услуг связи предприятиям и организациям в Череповце
• Оказание услуг связи населению в Череповце.

В связи с повышением требований ключевого корпоративного клиента и акционеров компании в лице ОАО «Северсталь» к качеству и объему предоставляемых ССИ услуг в области связи, Интернет и передачи данных, перед ССИ ставится цель стать единственным оператором связи и поставщиком ИТ услуг для всех предприятий холдинга.

Следует отметить, что в двух направлениях бизнеса (корпоративный и городской) существуют различия в квалификации персонала (квалификация персонала корпоративного направления выше, поскольку оно интенсивно развивается, следуя за развитием холдинга, городское направление сохраняет принципы деятельности и знания, которые были актуальны еще 10 лет назад – принципы работы КТВ не изменились). Значительны различия в ценностях. Сотрудники корпоративного направления (в основном пришедшие с металлургического комбината) поддерживают его цели и принципы работы агрессивной, стремящейся вперед и обладающей высокой конкурентоспособностью организации. У персонала городского бизнеса развита и сохраняется культура работы на частных лиц и средний бизнес, основанная на личных контактах, спокойных доверительных взаимоотношениях, семейная культура сохраняется и внутри городского направления компании.

Проведенный анализ показал, что переход услуги кабельного телевидения в состояние спада определяет в качестве ключевого фактора успеха (далее КФУ) рационализацию объемов и снижение издержек. Развивающиеся услуги Интернет и передачи данных, напротив, требуют интенсификации капиталовложений и быстрой разработки продуктов. Следовательно, в компании должны быть определены разные стратегии для конкретных услуг, а, поскольку, КТВ – доминирует на городском рынке, а Интернет и передача данных – на корпоративном, то необходимо определить различные стратегии для городского и корпоративного рынков.

Экономический кризис, «пришедший» в Россию во второй половине 2008 г. сформировал дополнительные ограничения на выбор стратегии развития:
- необходимость снижения издержек в текущей операционной деятельности;
- жесткие ограничения в возможности привлечения дополнительных финансовых средств, необходимых для развития компании.

Основываясь на результатах проведенного анализа новая стратегия ССИ определяется как Обеспечение текущих и будущих потребностей группы «Северсталь» в надежных и безопасных услугах ИТ и связи, которая предполагает решение следующих стратегических задач:
- развитие новых услуг (биллинг, производственная автоматизация и непроизводственная автоматизация);
- расширение корпоративного направления деятельности в масштабах холдинга Северсталь;
- продажа городского бизнеса для получения инвестиционного капитала.

Продажа городского направления дала возможность ССИ сконцентрироваться на корпоративном рынке ИТ услуг, а также возможность развития череповецкого рынка телекоммуникаций с помощью нового оператора. В кризисных условиях для ССИ было бы еще более сложно поддерживать деятельность на городском рынке, поскольку снижение доходов населения влечет за собой снижение спроса на телекоммуникационные услуги и снижение доходов операторов.

В результате ССИ становится единым оператором связи для холдинга и обеспечивает группе предприятий «Северсталь»:
• Единую систему телекоммуникаций, с централизованным управлением и контролируемым уровнем сервиса и затрат
• Оптимизацию затрат на связь за счет консолидации закупки услуг у первичных операторов
• Безопасность связи (унификация, стандартизация оборудования, централизация контроля со стороны службы обеспечения безопасности группы)
• Услуги информационной безопасности (наличие лицензий ФСБ РФ на соответствующие виды деятельности, инфраструктура открытых ключей, системы мониторинга и защиты Интернет трафика, система сдачи налоговой отчетности в электронном виде и т.д.).

Под влиянием внешних изменений ССИ начинает работать с новыми, ранее не предоставляемыми компанией услугами (биллинг, производственная автоматизация и непроизводственная автоматизация).

Основной акцент сделан на снижение затрат. Созданы дочерни компании, отвечающие за 1С автоматизацию, поддержку и сопровождение внедрения ERP, обслуживание оргтехники. Создание малых специализированных компаний позволяет:
• Концентрироваться на определенном виде деятельности
• Снизить издержки (компании находятся на упрощенной системе налогообложения)

В результате на настоящее время успешно реализованы первые два этапа плана.

Copyright © 2010 Жаткин В.И.