Построение системы мотивации и стимулирования персонала ИТ-подразделения среднего коммерческого предприятия

Введение

Каждый руководитель ИТ-подразделения хоть однажды задумывался над такими вопросами:
– насколько эффективно работает его подразделение?
– куда тратятся ресурсы подразделения, эффективно ли они используются?
– как оценить эффективность деятельности подразделения, какие инструменты можно для этого использовать?
– как организовать работу подразделения таким образом, чтобы не приходилось вмешиваться в оперативную деятельность сотрудников и при этом быть уверенным, что работы проводятся эффективно?
– как выделять и поощрять отличившихся сотрудников?

Вопросы, приведенные выше, а точнее ответы на них имеют большое значение для деятельности ИТ-подразделения, а значит и всего предприятия в целом. Неэффективная деятельность подразделения имеет несколько негативных последствий для предприятия в целом, они как снежный ком, накладываются одно на другое, приводя к окончательному расшатыванию системы, а при определенных внешних воздействиях могут приводить и к краху системы:

• из-за того, что возрастающие объемы работ ИТ-подразделению уже не удается выполнить качественно в приемлемый срок, приходится увеличивать штат сотрудников этого подразделения, как следствие, предприятие несет повышенные затраты на обеспечение новых сотрудников оборудованием, соцобеспечением, заработной платой;
• если работа подразделения не налажена должным образом, сотрудники не мотивированы на работу, руководителю подразделения приходится вмешиваться лишний раз в их работу, вести разъяснительные беседы, «добрым словом» принуждать или побуждать сотрудников к более эффективной работе, соблюдению сроков. Это в свою очередь отвлекает руководителя от его деятельности – планирования работ и изменений по улучшению деятельности, по внедрению новых технологий, совершенствованию управления. Тем самым предприятие так же несет потери, оплачивая труд управленца, не занимающегося должным управлением деятельности своего подразделения;
• неналаженная и неэффективная деятельность подразделения состоит из «тушения пожаров», а при отсутствии планирования и плохой его постановке на уровне предприятия на ИТ-подразделение так же действуют дополнительные внешние факторы в виде авральных работ, инициированных смежными подразделениями, усугубляющих ситуацию. Комплекс этих факторов вызывает повышенную нагрузку на персонал, вызывающую его выгорание, подразделение может начать терять своих сотрудников, которым будет некомфортна работа в условиях постоянного стресса и неопределенности. Предприятию приходится снова набирать новых сотрудников, тратить ресурсы кадровой службы, руководителя подразделения, вводить в должность новых людей, которые из-за этого первые месяцы не готовы работать полноценно. Это опять же потери для предприятия.

Затронутая тема имеет актуальность в сложившихся в мире экономических условиях последних лет, когда предприятия ищут пути повышения эффективности своей деятельности, как правило, за счет снижения издержек. В аттестационной работе проведено обследование среднего коммерческого предприятия, предложены изменения, которые должны дать ответ на поставленные выше вопросы. Изменения касаются мотивации сотрудников ИТ-подразделения, а также внедрения ITSM-подхода, который будет являться тем базисом, на котором частично будет строиться система мотивации. Предложенные изменения не являются революционными для рассматриваемого объекта, а являются корректирующими, поскольку немногочисленный штат сотрудников не позволяет в полной мере применить ролевую модель при внедрении процессов управления. В свою очередь увеличение штата на данном этапе изменений не планируется, поскольку основной идеей работы как раз является получение положительного эффекта от уже сформированного штата сотрудников.

Практическая часть

В рамках работы обследовано среднее коммерческое предприятие, проведен анализ деятельности ИТ-подразделения, выявлены его текущая невысокая степень зрелости (есть повторяющиеся процессы, но они не документированы, не имеют показателей для оценки, т.е. не контролируются и не измеряются) и пассивная модель деятельности (инициативность – «пожарная команда», процессы – частично формализованы), выявлен перечень проблемных зон в организации работы подразделения. Проведен анализ существующих проблем и сделано предположение о том, что корнем большинства из них является недостаточная мотивация персонала, материальная или нематериальная. Следующим этапом работы стало исследование мотивации сотрудников ИТ-подразделения, были рассмотрены различные теории мотивации работников, их основные закономерности, определена конкретная, наиболее подходящая для существующих условий, модель мотивации – модель параллельной мотивации, которая была взята за основу для дальнейшей работы, и проведено исследование (анкетирование), базирующееся на этой теории. Модель параллельной мотивации базируется на концепциях в области мотивации, разработанных крупным отечественным психологом Л.С.Выготским. В 1924 году Выготским была выдвинута теория и практически доказано утверждение о том, что у человека существуют два параллельных уровня развития – низший и высший, определяющие параллельное развитие высших и низших потребностей человека. Механизмы удовлетворения этих потребностей так же параллельны, удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Таким образом, одновременно должны существовать нематериальное стимулирование с целью удовлетворения высших потребностей человека и адекватный уровень заработной платы для удовлетворения низших потребностей. Модель мотивации была окончательно сформулирована А.И. Кочетковой (к.э.н., доцент, преподаватель АНХ при Правительстве РФ). Основной вывод по модели – низшие и высшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно по двум направлениям, совокупно управляют его поведением и деятельностью [1].

Проведенный анализ результатов анкетирования выявил перечень необходимых мероприятий и изменений в ИТ-подразделении:
– изменение стиля руководства к делегирующему;
– формулирование работы в виде целей;
– разъяснение важности, места и роли выполняемой персоналом работы в деятельности организации;
– улучшение обратной связи о результатах работы;
– привлечение работников к постановке целей своей работы;
– проведение периодической ротации обязанностей;
– признание высоких результатов со стороны организации и создание элементов вызова, соревновательности;
– создание условий, когда успех в работе непосредственно зависит от усилий;
– ориентация не только на выполнение, но на поиск работы;
– изменение порядка оплаты труда, зависящей от результата работы и вклада работника в достижение конкретных целей;
– вознаграждение за высокие результаты.

Для того чтобы принятие большинства вышеуказанных мер было эффективным и возможным, необходим базис, система измерений, регламентов и т.п., относительно чего будут приниматься решения о вознаграждении, взыскании, к чему сотрудникам необходимо стремиться. В качестве такого фундамента решено использовать ITSM-подход. На этой базе уже будет построена система мотивации и стимулирования работников. В качестве базовых принципов ITSM-подхода использована библиотека ITIL.

Основными мероприятиями в рамках работы, призванными внести описанные выше изменения, являются:

• Смена похода к деятельности от функционального к процессному (инструменты – регламенты (основных) процессов и их метрики, каталог ИТ-услуг, Положение об Отделе ИТ, отчеты руководителя о деятельности за период в качестве обратной связи).
• Анализ удовлетворенности потребителей ИТ-услуг (инструменты – периодические опросы, обратная связь от потребителей на WEB-портале, отчеты руководителя).
• Введение бонусных баллов (инструменты – бонусы к окладу на основе показателей метрик основных процессов за период, отчеты руководителя).

Предложенная система мотивации является первым шагом на пути повышения эффективности ИТ-подразделения, потребуется время для «настройки» ее компонентов, затем уже и последующая «модернизация» (регламентация всех процессов, выработка их метрик, расширение системы бонусных баллов).

Особенностью работы является то, что для внедрения предложенных изменений не потребуется финансовых вложений, работы будут выполнены с использованием внутренних ресурсов, что немаловажно в сложившейся ситуации тотальной экономии на издержках.

Литература

1. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие. – 4-е изд. – М: Издательство «Дело», 2008. – 944с.

Copyright © 2010 Семянников Д.Ф.