Развитие системы управления ИТ-проектами в крупной телекоммуникационной компании

Целью настоящей работы является создание эффективной системы управления информационно-технологическими (ИТ) проектами в крупной телекоммуникационной компании.

Структура рассматриваемой компании построена по функциональному принципу, и в рамках этой структуры существует департамент информационных технологий. Длительное время в основе деятельности департамента лежит работа по установленным процессам. Отсутствие гибкости в управлении департаментом приводит к существенному снижению эффективности вследствие учащения сбоев в информационных системах и оборудовании.

Как правило, существенные изменения в ИТ-инфраструктуре реализуются в виде проектов. При этом руководителями проектов назначаются сотрудники исходя из функциональных обязанностей. Например, если проект связан с базами данных, то руководителем проекта назначается сотрудник отдела поддержки баз данных. Однако зачастую назначенный сотрудник не имеет опыта и знаний в области управления проектами. Это, в свою очередь, приводит к управлению проектом как линейной деятельностью: отсутствует четкое понимание требуемого результата (продукта), отсутствуют календарные планы и ответственные лица. Как следствие во всех проектах наблюдается перерасход бюджета и задержки по срокам.

Повысить эффективность управления проектами можно путем решения следующих задач:
1. Выбор оптимальной организационной структуры департамента ИТ
2. Разработка процедур управления ИТ-проектами
3. Внедрение портфельного управления

Решение указанных задач является предметом исследования в настоящей работе. Результатом решения является сбалансированный портфель проектов, обеспечивающий достижение стратегических целей департамента ИТ и существенное повышение эффективности управления проектами.

Для решения поставленных задач в работе применяется общая теория управления, элементы математической статистики, а также лучшие международные стандарты и практики по управлению проектами и портфелями проектов. При этом выбор и внедрение информационных систем по управлению проектами и портфелями проектов остается за рамками данной работы.

Во втором разделе настоящей работы определяется понятие проекта, раскрываются международные стандарты и практики по управлению проектами. Для участников проекта определяются проектные роли и решаемые ими задачи. Формируются требования к содержанию документов, регламентирующих проектную деятельность (устав, содержание, отчетность и др.). Определяется содержание этапов процесса управления проектами.

В третьем разделе раскрываются основы портфельного управления. Показывается, что существенное отличие портфельного управления от управления проектами определяется целью управления. При этом при управлении портфелем проектов целью является эффективное достижение бизнес-целей компании. С точки зрения жизненного цикла управления портфелем проектов предложено 4 фазы. Для каждой фазы определены цели, принципы организации, решаемые задачи. Показана важная роль бизнес-плана каждого проекта. Применение предложенной методики существенно уменьшает влияние субъективных факторов на формирование портфеля проектов. На основании проведенных исследований предложена формализация этапов жизненного цикла портфеля проектов, представленная на рисунке 1.

Рисунок 1. Типовой жизненный цикл портфеля проектов

Четвертый раздел носит практический характер. В нем рассматривается применение методологии портфельного управления на предприятии. Выполняется создание портфеля проектов, отбор проектов в портфель. Производится оптимизации портфеля проектов, выполняется сравнительный анализ состояния портфелей до и после оптимизации с применением элементов математической статистики.

Рисунок 2. Диаграмма портфеля проектов до оптимизации

Рисунок 3. Трансформация портфеля проектов

Показано, что оптимизированный портфель проектов в отличие от исходного обеспечивает решение поставленных задач и достижение поставленных перед департаментом целей. При этом привлекательность портфеля возросла на ~30%, управляемость возросла более чем на 10%. В качестве критерия сбалансированности используется дисперсия, и сбалансированность портфеля улучшается в ~2,5 раза. Суммарный бюджет портфеля после оптимизации уменьшается более чем на 20%.

Рисунок 4. Оптимизированный портфель проектов

Таким образом, в рамках работы решены следующие основные задачи:

1. Осуществлен выбор оптимальной организационной структуры департамента ИТ. Обосновано, что достижению поставленных целей наилучшим образом способствует структура в виде сбалансированной матрицы.
2. Разработаны процедуры управления ИТ-проектами, в том числе определены проектные роли, сформированы требования к содержанию документов, регламентирующих проектную деятельность. Определено содержание этапов процесса управления проектами.
3. Показано, что внедрение портфельного управления существенно повышает экономическую эффективность департамента ИТ и компании в целом за счет повышения привлекательности и управляемости портфеля (10-30%), за счет повышения сбалансированности портфеля в 2,5 раза при уменьшении суммарного бюджета более чем на 20%.
4. Сформирован сбалансированный и оптимизированный портфель проектов, обеспечивающий достижение стратегических целей департамента ИТ, и существенное повышение эффективности управления проектами.
5. Показано, что существенное отличие портфельного управления от управления проектами определяется целью управления – обеспечение эффективное достижение бизнес-целей компании.
6. Предложены 4 фазы жизненного цикла управления портфелем проектов, для которых определены цели, принципы организации, решаемые задачи и их формализация. Обоснована методика их формализации.
7. Применение предложенной методики существенно уменьшает влияние субъективных факторов на формирование портфеля проектов.

Практическая ценность полученных в работе результатов состоит в том, что в целом они определяют общий методологический подход, реализация которого позволяет департаменту ИТ сосредоточить усилия на выполнении именно тех проектов, которые непосредственно определяют достижение стратегических целей компании.

Copyright © 2010 Тихонов К.К.