Вывод на аутсорсинг ИТ подразделения ОАО "СинТЗ"

Тема аутсорсинга является актуальной для компаний, которые хотят получить конкурентные преимущества на рынке, повысить эффективность бизнеса. Президент России Дмитрий Анатольевич Медведев особо отметил, что бизнес в стране должен быть эффективным. 10 сентября 2009 года Президент России Дмитрий Медведев опубликовал статью «Россия, вперед!», в которой обозначил стратегические задачи, которые предстоит нам решать в настоящем и будущем, показал развитие экономической, социальной и политической сфер:
«В течение ближайших десятилетий Россия должна стать страной, благополучие которой обеспечивается не столько сырьевыми, сколько интеллектуальными ресурсами: «умной» экономикой, создающей уникальные знания, экспортом новейших технологий и продуктов инновационной деятельности».

Аутсорсинг в информационных технологиях позволяет снизить затраты на ИТ для компании, улучшить качество обслуживания, получить возможность более быстрого развития ИТ в компании, освобождает менеджмент от необходимости управлять непонятными для них процессами.
Цель данной работы – описание истории развития, разработка путей развития и методики вывода ИТ службы на аутсорсинг на примере одного из крупнейших предприятий на рынке трубной продукции.

Для реализации цели работы будут решены следующие задачи:
• Проанализированы понятие и сущность аутсорсинга;
• Описаны методики и подходы к управлению ИТ службой;
• Описана история развития ИТ службы;
• Подготовлен план вывода на аутсорсинг;
• Проанализированы механизмы и средства, позволяющие добиться повышения качества ИТ услуг, получения конкурентных преимуществ на рынке трубной продукции и дополнительной (упущенной) прибыли.
• Описаны пути создания команды специалистов с высокой производительностью труда, способных решать любые задачи в области ИТ, умеющих работать в рыночных условиях, приносить прибыль акционеру (собственнику).

В рамках аттестационной работы в качестве объекта исследования рассматривается ИТ служба открытого акционерного общества «Синарский трубный завод» ( ОАО «СинТЗ»).

Синарский трубный завод – одно из крупнейших специализированных предприятий России по производству стальных труб.
Завод основан в 1934 году в городе Каменск-Уральский (Свердловская область).
В 1992 году государственное предприятие было преобразовано в открытое акционерное общество «Синарский трубный завод» (ОАО «СинТЗ»).
В 2002 году завод вошел в состав Трубной металлургической компании – одного из ведущих мировых холдингов по производству стальных труб, который объединяет под своим управлением четыре крупнейших российских завода.

Аутсорсинг как понятие определяют по-разному.
Аутсорсинг (от английского outsoursing) – бизнес-технология, при которой непрофильные функции, бизнес-процессы предприятия передаются внешней специализированной компании. Предприятие-клиент заключает с компанией-аутосорсером долговременный контракт и избавляется от всех активов, задействованных ранее при выполнении им самим функций, которые теперь передаются аутсорсеру. Внешняя компания берет на себя не только определенные в договоре функции предприятия, но и полную ответственность за результат их выполнения.

Родоначальником аутсорсинга можно по праву считать Альфреда Слоуна, который встал у «руля» компании General Motors, когда она находилась на пороге краха в 1921 г. Он разработал и реализовал грандиозный проект по завоеванию американского автомобильного рынка в то время, когда в мире господствовал Генри Форд. Новацией после 15 лет трудов в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере, в двух направлениях деятельности руководителя: в организации систем управления компаниями и в организации производства.

Понятие «ИТ-аутсорсинг», на первый взгляд, кажется чем-то совершенно новым, неким продуктом XXI века. Но это отнюдь не так. Аутсорсинг в сфере информационных технологий начал повсеместно применяться еще в 1970-х годах. Стоимость процесса обработки данных в то время легла тяжким бременем на плечи предпринимателей, что и вынудило многие компании воспользоваться услугами вычислительных центров. Соответственно, еще тогда было установлено, что ИТ-аутсорсинг способен ощутимо сэкономить деньги для любой организации. Экономия финансовых затрат – не самое главное преимущество ИТ-аутсорсинга. Благодаря аутсорсингу компания также получает быстрый доступ к новейшим ИТ технологиям, повышает уровень безопасности данных, а также полностью избавляется от проблемы поиска квалифицированного персонала в сфере ИТ.

В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры.

Мною в рамках подготовки предложений для вывода ИТ службы из состава завода был изучен практический опыт нескольких предприятий. На конкурирующем холдинге Группа ЧТПЗ (в состав Группы ЧТПЗ входят трубный дивизион: ЧТПЗ, ПНТЗ, ЗАО ТД «Уралтрубосталь», Нефтесервисный дивизион ЧТПЗ представлен компанией «Римера») ИТ служба была выведена на аутсорсинг около 10 лет назад. Перевод проходил в несколько этапов. Вначале из состава завода ЧТПЗ был выведен ИВЦ. После приобретения Группой ЧТПЗ завода ПНТЗ из состава ПНТЗ была выведена ИТ служба . Далее, структура уже выведенных из состава предприятий ИТ служб была пополнена выведенными из состава заводов цехами связи. На сегодня аутсорсинговые предприятия Группы ЧТПЗ активно работают на родительских предприятиях.

Существует масса принципов, методик, стандартов, которые можно применить на практике для управления ИТ службой, как в рамках предприятия так и в рамках аутсорсингового подразделения. Приведу только некоторые из них:
1. Стандарты ISO.
2. APQC PCF
3. PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
4. Метод управления проектами
5. SMF-функция «Согласование бизнеса и ИТ» в жизненном цикле ИТ-услуги MOF (Microsoft® Operations Framework)
6. COBIT (Control Objectives for Information and related Technology
7. ITIL (IT Infrastructure Library).

Исторически ИТ служба ОАО «СинТЗ» сформировалась из двух структурных подразделений. Но в данной работе даются описания тех служб, которые так или иначе участвуют в информационных технологиях, или их можно привлечь к работе аутсорсинговой структуры.

1. Информационно вычислительный Центр (ИВЦ) создан в апреле 1973 г.
2. Цех технологической диспетчеризации ЦТД создан в 1976 г.
3. В расчетно – экономическом отделе было 2 бюро, по автоматизации расчетов по заработной плате и по услугам населению. РЭО находится в подчинении главного бухгалтера.
4. В 1995 году было создано бюро множительно – копировальной техники (13 человек). Оно входит в состав административно – хозяйственного отдела (АХО).
5. В 2003г приказом по заводу был создан единый центр информационных технологий (ЕЦИТ), объединивший в своем составе ИВЦ и ЦТД.

В 1990 г. было принято решение по разработке и внедрению на ОАО «СинТЗ» информационной системы «Малахит». Функционал КИС «Малахит» соответствовал требованиям, предъявляемым бизнесом к информационной системе, и обеспечивал управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Основным назначением информационной системы являлась помощь в управлении производственной и финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Система решала задачу оперативного и достоверного информирования руководства предприятия и его подразделений о текущем положении дел – финансовом состоянии, отгрузке продукции, прохождении платежей и т. п., то есть была системой реального времени.

В КИС «Малахит» работало порядка 700 пользователей. Все модули системы Малахит работали с общей базой данных (БД), едиными справочниками, использовали общие средства настройки и механизмы разграничения прав доступа пользователей.

При создании торгового дома система Малахит была развернута на два юридических лица. Информационная система торгового дома создана на базе КИС «Малахит» и имела интеграционную связь с информационной системой ОАО «Синарский трубный завод», иными словами, это одна система с двумя балансовыми единицами. При запуске системы в торговом доме количество персонала, обслуживающего систему, не изменилось.

Штатная численность ИВЦ в период с 1973 по 2005 год была практически стабильная, колебалась в пределах 50-65 человек.
На заводе часть процессов, которые нецелесообразно было вести в ИТ службе в связи с наличием каких-либо причин, были переданы на аутсорсинг, например, ремонт компьютеров, так как для их ремонта необходимо иметь большое количество различных комплектующих, электрические схемы, которые производителем не поставляются.

В 1991 году на заводе по инициативе руководства ИВЦ была передана часть работ на аутсорсинг:
• разработка КИС « Малахит» и ее сопровождение фирмой «Малахит», город Челябинск;
• ремонт вычислительной техники фирмами «Профком», «Уралкартцентр», город Екатеринбург.

Вопрос вывода на аутсорсинг ИТ службы на нашем заводе ставился руководством предприятия практически с 2002 года.
На заводе была составлена программа по выводу непрофильных служб из состава завода в отдельные предприятия. Из состава завода планировалось вывести 12 служб, в том числе и ИТ службу. Но в связи с тем, что необходимо было проведение множества работ по изменению инфраструктуры и программного обеспечения, перевод ИТ службы на аутсорсинг не был произведен.
В 2003г приказом по заводу был создан единый центр информационных технологий, объединивший в своем составе ИВЦ и ЦТД, общей численностью 130 человек.
В 2003 году был начат проект по организации единого информационного пространства ТМК.
В 2004 году было принято решение о внедрении в рамках ТМК корпоративной информационной системы (КИС) на базе SAP R\3.

На пилотном проекте ОАО «ВТЗ» были внедрены следующие модули:
• Финансы;
• Бухгалтерский учет;
• Контроллинг;
• Производство;
• Сбыт;
• Снабжение;
• Персонал (задача управления персоналом - пилотный проект был организован на Тагмете).

Функционал КИС ТМК был более узким, чем функционал действующей на тот момент КИС «Малахит», несмотря на то, что развитие КИС «Малахит» было остановлено в 2003 году. Перед бизнесом стояла сложная задача уменьшения функциональности системы и минимизации потерь в бизнесе.

По результатам внедрения КИС ТМК на ВТЗ появилось понимание необходимости внедрения цеховых систем на предприятиях ТМК (появились проблемы с учетом металла, а стоимость металла в себестоимости продукции составляет примерно 75 %)

В рамках решаемых задач в цеховой системе необходимо было решить, в первую очередь, вопрос прослеживаемости и баланса металла. Управляющей компанией было принято решение о внедрении цеховых систем на базе продуктов компании Бронер Металс,

В итоге КИС ТМК была запущена с 1 января 2008года. А цеховая система была готова к запуску 1 января 2009 года, но из-за некоторых обстоятельств ее запуск был произведен только в 2010 году. Итогом внедрения КИС ТМК стало увеличение численности персонала практически во всех подразделениях завода для ввода данных в систему и ведения аналитики и управленческого учета за рамками системы. Количество лицензий в системе SAP R\3 превысило 800. Число пользователей системы, особенно в первый год, превысило 1200 человек. Пришлось административными мерами сокращать количество пользователей системы, чтобы не нарушать лицензионное соглашение. Появились проблемы с формированием баланса металла.

Структура ИТ службы значительно увеличилась до 186 ед.
В дополнение к уже внедренным модулям КИС ТМК в 2009 году был запущен проект по двум модулям:
• Управление проектами
• Техническое обслуживание и ремонты

В 2010 году эти проекты были запущены в промышленную эксплуатацию. Структура будет пересматриваться и, скорее всего, будет увеличение численности ИТ службы за счет людей из бизнеса, участвовавших в проекте по двум модулям.

В рамках развития КИС ТМК считаю, что должна быть выделена команда специалистов с каждого предприятия, в том числе и из ТМК, способная вести внедрение КИС на предприятиях холдинга. Эту команду необходимо выделить в отдельное юридическое лицо. Команда должна быть мобильная, хорошо разбирающаяся в бизнес процессах предприятий, с опытом внедрения системы.

Для поддержания и развития ИТ технологий на заводе необходимо создание предприятия, условно назовем данное предприятие Центр Информационных Технологий СинТЗ ( «ЦИТ СинТЗ»). Задачи, которые должно решать данное предприятие:
• поддержка ИТ-инфраструктуры;
• обеспечение телефонии, радиосвязи, диспетчерской связи и промышленного телевидения;
• сопровождение всего программного обеспечения предприятия;
• техническое обслуживание и ремонт вычислительной и оргтехники;
• развитие ИТ-инфраструктуры;
• внедрение цеховых систем с привлечением субподрядных организаций;
• разработка дополнительного ПО для функционала, который считается нецелесообразным или невозможным для реализации в КИС ТМК на базе SAP R\3.

На первом этапе схема оплаты работ «ЦИТ СинТЗ» предполагает абонентское обслуживание. Размер абонентского обслуживания должен быть рассчитан, исходя из текущего фонда оплаты труда (ФОТ), с учетом социального пакета, так как на заводе действует коллективный договор, в котором прописываются права и обязанности, как со стороны работодателя, так и со стороны работника. При переходе с завода люди не должны потерять в заработной плате и в социальных льготах.

За год выстраивается команда. Прививается корпоративный дух для работы в других условиях. Прорисовывается общая сервисная модель, разрабатывается стратегия трансформации предприятия. Одновременно ведется поиск клиентов на обслуживание.

Первый этап длится один год. За это время необходимо разработать, прописать в понятиях бизнеса и оформить соглашения об уровне сервиса (SLA) на основании данных, полученных по фактическим результатам работы. С поставщиками услуг и оборудования заключить договоры (UC) с более жесткими условиями, чем прописаны в нашем соглашении об уровне сервиса.

Проводится некоторая коррекция в структуре работ, перераспределение работ между сотрудниками для повышения производительности труда. Тем самым повышается производительность труда и заработная плата у сотрудников, оставшихся на предприятии

Для более эффективной работы необходимо вести мониторинг качества сервисов.

На этом этапе необходимо предусматривать уже развитие фирмы

1. Инвестиционное развитие:
   • Разработка и развитие цеховых систем, это 5 основных цехов и цех централизованной подготовки заготовки.
   • Разработка дополнительного ПО для функционала, который считается нецелесообразным или невозможным реализовать в КИС ТМК на базе SAP R\3.
   • Разработка ПО для сторонних организаций (складская логистика, бюджетирование и т.п.).
   • Приобретение и запуск в эксплуатацию серверов и хранилища данных для предоставления собственных вычислительных мощностей сторонним организациям.
   • Перевод завода на IP- телефонию. Сразу появляется возможность предоставления многих новых сервисов (голосовая почта, электронная почта в любом месте, собственный номер в любом месте и т.п.). Это даст возможность предоставить новые сервисы и сократить численность или изменить квалификацию персонала, Переход на IP- телефонию можно будет провести из собственных средств. Тем самым мы снимем зависимость от завода и получим большую возможность по подключению дополнительных телефонов, как для сторонних организаций, так и для частного сектора, повышаем капитализацию компании.
   • Реализуем возможность стать интернет провайдером для рабочего поселка возле завода и производственных предприятий, находящихся в заводском районе.
2. Увеличение числа клиентов. Это возможно с использованием административного ресурса, т.е. тех фирм, которые как-то пересекаются по работе с заводом, а также за счет развития собственного маркетингового и сбытового направления, поиска клиентов по городу и даже в других городах. Услуги, которые просматриваются на сегодняшний день:
   • Разработка и создание сетевой ИТ – инфраструктуры, в том числе сварка оптоволоконных кабелей.
   • Предоставление услуг передвижной радиосвязи для проведения культурно-массовых мероприятий, митингов и т.п.
   • Обслуживание и ремонт компьютерного и серверного парка.
   • Разработка, настройка и сопровождение ПО.
   • Настройка и администрирование серверов.
   • Организация защиты информационной безопасности.
   • Заправка картриджей для предприятий и населения.
   • Печать визиток, рекламных проспектов, поздравительных открыток и т.п. При дополнительных инвестициях можно будет прийти к печати газет.
3. Увеличение количества сервисов. Частично оно идет из инвестиционного развития. Это развитие цеховых систем (пять основных цехов и цех централизованной подготовки заготовки). При внедрении цеховой системы в каждом цехе можно повышать цену абонентского обслуживания.

   Итоги перевода ИТ службы СинТЗ на аутсорсинг

   В ходе работы был проведен анализ методов и подходов к ИТ управлению, описана история развития ИТ службы Синарского трубного завода, проанализированы возможные результаты перехода на аутсорсинг ИТ службы.

   Как показывает проведенный в работе анализ, в результате перевода ИТ службы на аутсорсинг будут реализованы следующие итоги:
   1. Получаем высококвалифицированную команду специалистов.
   2. Создана служба маркетинга и сбыта.
   3. Уходим от прямой зависимости от материнской компании.
   4. Обслуживаем клиентов по единому прейскуранту цен – соглашению уровня обслуживания, предоставляя возможность выбора сервисов.
   5. Получаем конкурентное преимущество по ценам и времени доставки техники при больших объемах поставок.
   6. Получаем возможность маневра по уровню заработной платы специалистов в зависимости от квалификации
   7. Имеем возможность набирать специалистов высокой квалификации для решения задач любой сложности.

   В результате перевода ИТ службы на аутсорсинг собственник получает:
   • снижение затрат на ИТ для основного бизнеса;
   • получение дополнительной прибыли за счет деятельности «ЦИТ СинТЗ»;
   • улучшение уровня обслуживания, как качества, так и дополнительной функциональности;
   • получение конкурентного преимущества за счет более быстрой реакции ИТ на запросы.

   ТОП менеджмент завода получит возможность все свои усилия направить на профильный бизнес и не тратить свое время на управление ИТ службой.

   Copyright © 2010 Черников В.И.