Реализация стратегии сокращения затрат на примере ИТ подразделения компании

Выбор темы:

Поскольку одним из требований при формировании темы является отношение к управлению и непосредственной деятельности студента как руководителя – то решение пришло сразу. Так получилось, что начало моего обучения в АНХ совпало с признанием финансового кризиса, как факта. Практически каждому новому преподавателю группа задавала вопросы о его взгляде на перспективу ближайших 2-3 лет.

Итак тема формулировалась сама собой, на протяжении двух лет обучения основной моей задачей было выполнения ИТ бюджета, порезанного на 50% и сохранения персонала, не имея при этом никаких материальных инструментов мотивации. Стратегия, которой следовала компания в это время – была стратегией сокращения затрат. А моя задача была воплотить жизнь эту стратегию в ИТ отделе, как в разрезе персонала так и в отношении ИТ бюджета компании.

Немного о компании:

Международная консалтинговая компания Knight Frank была основана в Лондоне 111 лет назад. На сегодняшний день Knight Frank совместно со своим стратегическим партнером, компанией Newmark Knight Frank, насчитывает 196 офисов в 38 странах мира.

Московское представительство включает в свой состав региональные подразделения: в Киеве и Санкт-Петербурге. Общее количество сотрудников более 350 человек (все данные на середину 2008 года)

Целевые показатели на 2009 год:

Сокращения бюджета 2009 по отношению у 2008 году должны были составить, 20% в отношении численности сотрудников, 50% в отношении затрат. При этом мы должны были завершить проекты запанированные на 2008 год в полном объеме. И при сохраняющемся количестве обращений в ИТ отдел, сохранить качество оказания услуг на прежнем уровне. Численность оказываемых услуг в каталоге, также не уменьшалась, а на практике за 2009 год возросла. Как было в одном задании в АНХ – 20% больше продукции за 20% меньше оплаты – в 2008 году смеха это не вызывало.

Персонал:

В отношении сотрудников, не важно какого отдела с моей точки зрения главной задачей в условии кризиса является определенность. Если принято решение о сокращении, то нужно уведомить, как и положено, по закону человека попавшего под сокращение и обязательно уведомить остальных, что они продолжают спокойно работать и объяснить причины сокращения их коллеги. Простая казалось бы истина, но некоторые дружественные коллективы, сторонних организация, смогли растерять ключевой персонал именно из-за того, что люди зная о сокращениях по компании искали себе новую работу. Конечно нужно искать не материальные способы мотивации сотрудников, чтобы не падала производительность труда, нагружать их задачами со смыслом, а на простые операции с учетом окончивших вузы, безработных ИТ специалистом можно нанять людей по договорам подряда. На данный момент точно можно сказать, что мной были достигнуты результаты: численность ИТ отдела была сокращена на 20%, ФОТ на 47% при этом, на момент сентября 2010 основной состав отдела изменений не претерпел.

Поставщики:

На момент середины 2008 года действовало более 30 договоров, по которым осуществлялись платежи за использование программного обеспечения, за поддержку оборудования и т.д.

Все договора были разбиты на 3 категории:
1. На временной или постоянной основе можно прекратить получать услуги по данному договору, без ущерба для бизнеса и доступности ИТ сервисов
2. можно найти замену или обойтись частично, то есть сократить объём услуг по договору
3. услуги по договору необходимы в полном объёме, альтернатив не существует или они не приемлемы.

Итогом стало сокращение затрат на 42% по регулярным платежам. С учетом возросшей конкуренции на рынке поставщиков ИТ услуг, оборудования и программного обеспечения многие контрагенты охотно шли на скидки, и по результатам обсуждения подбирали оптимальный пакет услуг под конкретную компанию, это было не возможно в 2006-2008 годах, когда спрос превышал предложения и выбрать можно было лишь из предложенных пакетов услуг. Временно отказались, например, от поддержки некоторого аппаратного обеспечения, поскольку с учетом сокращения персонала появилась возможность дублировать оборудование.

Экономия на внедрении:

Технология виртуализация позволила отказаться от одной серверной из двух серверных комнат и сдать в субаренду части офиса без дополнительных затрат из ИТ бюджета.

Подключение пользователей удаленно к рабочим местам, позволило сократить площади в офисе, так как сотрудники могли работать из любого места, где есть подключение к Интернету. К сожалению, это мало применимо к отделам поддержки бизнеса, таким как отдел управления персоналом, бухгалтерия и другие.

Внедрение IP телефонии позволило от 2 до 10 раз сократить стоимость звонков по России и за границу. К сожалению, качество связи иногда не соответствовало ожиданием пользователей, путем переговоров с несколькими поставщиками услуг – остановились на оптимальном, для нашей компании соотношении по цене-качеству.

Сотрудникам, выезжающим за границу, стали предоставляться туристические сим карты, так как компании значительно выгоднее компенсировать звонки по тарифам зарубежных провайдеров, чем Российских.

Система дедубликации файлов, позволила отказаться от закупки дорогостоящих носителей информации для расширения файлового сервера.
Передача в облако системы фильтрации, антивируса и резервного хранения почты, позволила отказаться от закупки и обслуживания ее, а платить только за фактическое количество пользователей.

И такая оптимизация возможна в любой компании, по каждой услуге, опыт полученный в данном случае благодаря сложной экономической ситуации с моей точки зрения полезен каждому руководителю ИТ отдела.

Что дальше:

По разным оценка, нас ждет или вторая волна кризиса, или несколько лет стагнации, а возможно все будет хорошо, но в одном все аналитики сходятся – такого роста как был в России до 2008 года больше не будет, по крайней мере, без радикальных перемен в экономике страны в целом.

Сотрудники, отвечающие за ИТ и информационную безопасность должны руководствоваться при проектировании систем самыми худшими прогнозами. И на данный момент поход к выбору решений, поставщиков, или производителей уже изменился, а в будущем претерпит, надеюсь, еще более серьезные изменения. ИТ все больше должно становиться похожим на оказание услуг по холодному и горячему водоснабжению, когда платишь один раз в месяц по счетчику и только за то, что потратил а не за всех соседей и за замену оборудования на насосной станции. Тарифы должны быть рыночными, и прозрачными. ИТ служба в организации должна превратиться в одного или нескольких человек, представителей заказчика. А все остальное должны взять на себя высокопрофессиональные команды специалистов в компаниях поставщиках услуг.

Copyright © 2010 Бакулин Г.Г.