Организация процессов бюджетирования в предприятиях электроэнергетики после реформирования РАО ЕЭС

1. СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ РОССИИ

1. "В настоящее время российская электроэнергетика переживает состояние острого кризиса. Тяжелое финансово-экономическое положение обусловлено как общими проблемами российской экономики, так и рядом специфических факторов. К ним следует отнести ряд факторов, основными из которых являются следующие:
   • Проводится жесткая тарифная политика, не обеспечивающая компенсацию затрат на производство и транспорт электрической и тепловой энергии.
     
   • Инвестиционная составляющая в тарифах недостаточна даже для простого воспроизводства основных производственных фондов.
     
   • До последнего времени увеличивалась задолженность потребителей, финансируемых из федерального и региональных бюджетов, что провоцировало кризис неплатежей и проблемы с налоговыми органами по осуществлению налоговых зачетов.
     
   • Все еще отсутствуют четкие механизмы стимулирования снижения производственных затрат в структурных подразделениях и дочерних обществах КЭС-холдинга.

2. Существующая организация управления в компаниях электроэнергетики плохо приспособлена к эффективному функционированию в рыночной экономике. Анализ организационной структуры и механизмов управления КЭС-холдинга и других компаний, проведенный с учетом международной практики управления электроэнергетическими корпорациями, показывает наличие целого ряда проблем, которые затрудняют и снижают эффективность управления компаний.
3. Результатом совокупного действия всех рассмотренных факторов стала постоянно снижающая экономическая эффективность электроэнергетики России, проявляющаяся в ухудшении технологических (удельные расходы топлива, штатный коэффициент и др.) и экономических показателей ее работы, росте тарифов на электроэнергию для промышленных потребителей и существенном замедлении вводов новых производственных мощностей при увеличении показателей удельной стоимости вводимых мощностей до уровней, заметно превышающих аналогичные показатели, известные в мировой практике.
   
4. Анализ зарубежного опыта развития рыночных отношений в электроэнергетике показал, что направления и пути развития рыночных отношений в электроэнергетике различных стран неодинаковы, однако существует ряд общих тенденций. В электроэнергетике это развитие складывается из четырех взаимосвязанных процессов-реструктуризации, либерализации, приватизации и регулирования.
   
5. Анализ основных принципов и перспективных направлений реформирования электроэнергетики России свидетельствует о необходимости применения основ институциональной теории к изучению проблем модернизации электроэнергетики, что позволяет:
   • провести анализ изменения институциональной среды отрасли, которые определяются как ее ролью в экономике России, так и специфическими особенностями электроэнергетики;
   • дать оценку существующих направлений деятельности "КЭС-холдинга";
   • определить наиболее эффективные инструменты управления отраслью в переходный период.
   
6. В условиях модернизации электроэнергетики является вполне оправданным сохранение на переходный период как генерирующих, так и сетевых компаний в качестве дочерних обществ холдинга.
   При этом на переходном этапе модернизации отрасли вполне оправданным и необходимым является использование производственно-финансовой структуры типа концерна, а не организационных отношений присущих финансовым холдингам. Следствием этого является сосредоточение на уровне головной структуры КЭС-холдинга не только функций стратегического планирования и управления, но и функций текущего финансового и производственного менеджмента. Должна быть создана методология управления финансовыми ресурсами на предприятиях холдинга, самой управляющей компании на основе бюджетирования.
   
7. В качестве инструмента планирования и контроля финансовой деятельности необходимо использовать бюджет, разрабатываемый как по холдингу в целом, так и по отдельным предприятиям Холдинга и в разрезе стратегических зон бизнеса.
   Методология бюджетирования должна быть построена таким образом, чтобы бюджетирование финансовым управлением пронизывало все стороны деятельности предприятия.
   
8. Учитывая беспрецедентный характер намечаемых в электроэнергетике России преобразований, особую роль приобретают вопросы научного обоснования и разработки адекватных методов управления хозяйственной деятельностью отдельных бизнес-единиц и хозяйствующих субъектов не только в процессе их реформирования и реструктуризации, но и для последующего эффективного их функционирования в условиях развитого рыночного хозяйства.

2. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКИХ ОСНОВ УПРАВЛЕНИЯ И ПРИНЦИПОВ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ БИЗНЕСА ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ХОЛДИНГА

1. Анализ производственно-экономических отношений в холдинге позволил выявить недостатки в организации экономической деятельности холдинга, которые выражаются, прежде всего в непоследовательности отношений между управляющей компанией и ТГК, когда последние не заинтересованы замещать низкоэффективное производство электроэнергии на собственных станциях дешевой энергией оптового рынка. В результате получила широкое распространение ситуация недогрузки мощностей высокоэффективных станций, принадлежащих КЭС, при максимальном использовании низкорентабельных станций ТГК. Следствием лишь этого обстоятельства по оценкам экспертов является завышение общих затрат на энергоснабжение и соответствующих тарифов на 15-20%.
   Недостатки существующей организации энергоснабжения, усугубленные нерациональной тарифной политикой, обуславливают неудовлетворительное финансовое положение энергетических компаний и, как следствие, их низкую инвестиционную привлекательность.
   
2. Основополагающим принципом концепции планирования и контроля в корпоративной структуре является принцип приоритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами отдельных предприятий. На практике это выражается в создании и внедрении общих для Компании и ее дочерних структур систем планирования, бюджета, финансовой отчетности и материального стимулирования, так же как и управления инвестированием, внедрением достижений научно-технического прогресса и персоналом. Усилия Компании поэтому должны быть направлены на создание единой планово-бюджетной системы, которая должна обеспечить:
   • единую целевую направленность, пропорциональность и сбалансированность всех звеньев;
   • возможность стратегического и оперативного планирования производства и сбыта;
   • постоянный контроль выполнения плановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;
   • работу механизмов корпоративного контроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов, образования единых инвестиционных и иных фондов.
   
3. Важнейшей составной частью внутрифирменного планирования в рыночной экономике является экономическое планирование на основе бюджетирования, облекающее стратегические цели фирмы в форму конкретных финансовых показателей в едином для всей организации стандартизованном виде и устанавливающее приемлемые границы затрат, необходимых для осуществления всей совокупности планов предприятия, а разработка финансовых планов является одним из путей контактов с внешней средой предприятия-поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, инвесторами и т.д.
   
4. Система плановых и оценочных показателей представляет собой сложную методическую проблему, особенно применительно к такой сложной хозяйственной системе, как КЭС-холдинг.
   Для обоснования системы плановых (бюджетных) и оценочных показателей предложено учитывать следующие факторы:
   • определение достижимых целевых функции его дочерних обществ и холдинга в целом;"
   • полнота и объективность показателей, характеризующих итоги деятельности хозяйственных структур;
   • выбор адекватных критериев оценки отдельных сторон деятельности его дочерних обществ и холдинга в целом.
   
5. "Предполагается рассматривать процесс составления бюджета на плановый период как моделирование деятельности, где в качестве входных характеристик используются параметры состояния хозяйствующего субъекта на начало бюджетного периода, а в качестве выходных – значения целевых конечных показателей бюджета, отражающих целевые установки развития. При таком подходе возникает возможность оценки совокупного эффекта принимаемых управленческих решений с учетом как межфункциональных связей между отдельными бизнес-процессами, так и изменений внешних условий функционирования.
   
6. При формировании системы показателей необходимо учитывать:
   • специфику корпоративного управления как управляемую подсистему, представляющую собой совокупность независимых друг от друга предприятий, которые взаимодействуют между собой для достижения стратегических целей корпорации.
   • планирование как этап подготовки управленческих решений, оказывающее решающее влияние на выбор целей деятельности корпорации.
   • проблему корпоративного финансового планирования, которое предполагает обоснованное решение относительно выбора системы контрольных финансовых показателей для оценки деятельности предприятий Холдинга.
   
7. Использование единой системы бюджетных показателей дает возможность применения в бюджетном процессе автоматизированных технологий с целью обеспечения единства формирования, исполнения и оценки бюджетов предприятий и организаций холдинга на основании единых методологических и программно-технологических принципов.

3. МЕТОДОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ И ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ХОЛДИНГА

1. Формирование методик и планирования деятельности электроэнергетических предприятий Холдинга в условиях рыночной экономики требует качественно иного подхода к планированию, так как за все негативные последствия и просчеты, допущенные в принимаемых планах ответственность несет само предприятие посредством ухудшения своего финансового состояния.
   
2. Экономической сущностью планирования деятельности предприятий электроэнергетического холдинга является объединение материальных, финансовых, интеллектуальных и других видов ресурсов на основе акционерной формы собственности с целью достижения максимально эффективного и надежного энергоснабжения потребителей.
   
3. С методической точки зрения единый процесс планирования деятельности предприятий холдинга целесообразно разделить на производственное и экономико-финансовое планирование. Это вызвано различной природой указанных функций, а также необходимостью разграничения ответственности за выполняемую работу между различными департаментами центрального аппарата управления. Основываясь на ключевых положениях концепции модернизации энергетики России, можно выделить основные программы производственного планирования холдинга:
   • эксплуатационное и ремонтное обслуживание электросетевых объектов предприятий холдинга;
   • организация работ по оперативно-диспетчерскому управлению энергетическими предприятиями;
   • осуществление технического надзора за состоянием энергетического оборудования предприятий холдинга;
   • формирование энергетических балансов производства и потребления электрической энергии и мощности по отдельным регионам и в целом по стране;
   • аккумулирование финансовых ресурсов на цели капитального строительства, проведение работ по реконструкции и модернизации имеющегося оборудования, включая формирование целевых инвестиционных средств;
   • осуществление научно-исследовательских и опытно – конструкторских разработок (НИОКР);
   • организация и управление функционированием федерального оптового рынка электроэнергии и мощности;
   • производство и реализация электроэнергии электростанциями - филиалами;
   
4. Процесс планирования деятельности электроэнергетического холдинга, отношения центральной управляющей компании со структурными подразделениями должны строится на основе следующих принципов:

   1. В функции центрального аппарата управления (материнской компании) входит:
   • разработка стратегии и выявление долгосрочных перспектив развития холдинга;
   • анализ фактических и формирование перспективных энергетических балансов отдельных территорий и страны в целом;
   • определение необходимых объемов выработки электроэнергии и мощности по зонам графиков нагрузки для отдельных регионов;
   • доведение до первичных предприятий граничных уровней затрат (бюджет) на выполнение плановых заданий по выработке и отпуску электрической энергии и производству других видов продукции (услуг);
   • Определение граничных уровней затрат должно основываться на централизованно разработанной, утвержденной и принятой к исполнению всеми подразделениями системе норм, нормативов, лимитов и планово-расчетных цен, на базе которой подразделения самостоятельно планируют свою текущую деятельность.

   2. Предприятия, входящие в состав холдинга обеспечивают:
   • разработку текущих и оперативных планов производственной деятельности;
   • формирование операционных бюджетов по материальным затратам, затратам на трудовые ресурсы, накладные расходы и т.д.;
   • осуществление внутреннего контроля за выполнением плановых заданий.

   Формирование плана экономических показателей должно осуществляться при строгой балансировке доходов и расходов холдинга, исходя из фактического наличия финансовых ресурсов, включая возврат дебиторской задолженности и погашения кредиторских обязательств.

   Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий электроэнергетической отрасли России позволил выявить основные проблемы и сформулировать принципы постановки системы планирования в рамках холдинга.

   В ходе аналитических исследований выявляются скрытые внутренние расхождения в понимании целей, стоящих перед предприятием, в подборе средств их достижения и допустимых уровнях использования необходимых ресурсов, применяемых методах организации производства.

   Система планирования должна включать в себя систематический контроль за фактическими показателями деятельности, анализ полученных результатов и модификацию планов, поскольку реальные условия их реализации неизбежно отклоняются от ожидаемых."

4. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ ХОЛДИНГА

1. "Финансовое управление электроэнергетическим холдингом на основе системы бюджетирования должно обеспечивать взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного планирования, взаимосвязь между системой планирования и системой финансового и управленческого учета и контроля. В целом оно базируется на разделении ответственности по уровням управления и функциональным подсистемам, на контроле за расхождением финансовых ресурсов, который должен осуществляться посредством осуществления контроля за затратами с использованием интегрированной информационной системы планирования и учета расхода ресурсов энергопредприятий холдинга.
   
2. Построение системы финансового управления на основе бюджетирования решает следующие задачи:
   • обеспечение возможности руководства прогнозировать состояние каждого отдельного энергопредприятия и холдинга в целом, организацию непрерывного контроля за теми процессами, которые до этого не контролировались вообще, или контролировались эпизодически и фрагментарно;
   • повышение уровня аналитичности и обоснованности рассматриваемой руководством информации, се приспособленности к анализу и оценке эффективности вариантов принимаемых решений;
   • создание информационной основы для точной оценки финансово-экономических последствий и качества тех или иных решений, адекватной отработке решений, противоречащих интересам энергетического предприятия;
   • взаимосвязи стратегических и тактических целей и планов развития энергопредприятия;
   • систематический контроль и анализ выполнения плановых показателей и анализ причин отклонения фактических значений от ранее запланированных;
   • усиление координации деятельности служб аппарата управления, производственных и обслуживающих подразделений;
   • освоение руководящим персоналом электростанций и ТГК современных технических средств и технологий управления;
   • повышение инвестиционной привлекательности энергетических предприятий за счет достижения более высоких показателей платежеспособности, ликвидности и, как следствие, более устойчивого финансового состояния.
   
3. Основная сущность построения финансового управления на основе бюджетирования предприятия Холдинга состоит в системной возможности построения:
   • анализа возможных последствий реализации стратегических, тактических и оперативных планов развития энергопредприятия;
   • разработки и реализации финансовой стратегии, обеспечивающей достижение финансовой устойчивости и стратегических целей энергопредприятия;
   • определения объема финансовых ресурсов, необходимого для осуществления устойчивой финансово-хозяйственной деятельности энергетических предприятий;
   • организации контроля, анализа и корректировки финансово-хозяйственной деятельности энергопредприятий и холдинга в целом.
   
4. Формирование корпоративного бюджета компании электроэнергетического холдинга позволяет достичь следующих результатов:
   • разделение ответственности за исполнение планов и бюджетов между структурными подразделениями и вертикалями управления холдингом с приемлемой для него степенью децентрализации;
   • определение внутренних стандартов энергетических предприятий (ключевых показателей), относительно которых будет измеряться исполнение планов и достижение целей;
   • формирование интегрированной информационной базы, содержащей важнейшие данные деятельности и обеспечивающей основу для принятия руководством управленческих решений;
   • организацию четкого документооборота и информационных потоков, чем достигается требуемая степень прозрачности деятельности энергетического предприятия;
   • оперативное получение оценки финансово-экономического состояния отдельных энергетических предприятий и холдинга в целом, посредством расчета важнейших показателей итогов деятельности за определенный период на базе фактических данных, аккумулируемых системой бюджетирования;
   • формализацию процедуры принятия решений;
   • усиление потребности во взаимодействии и сотрудничестве должностных лиц и структурных подразделений для предотвращения ущерба от несбалансированных решений;
   • рост квалификации менеджеров;
   • повышение престижа электроэнергетического холдинга в деловых кругах;
   • максимизация финансовых результатов в целом, при оптимальных уровнях показателей деятельности каждого в отдельности структурного подразделения.
   
5. Методические положения оценки эффективности реализации финансового управления на основе бюджетирования можно рассматривать как составное звено общей комплексной методики анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности, учитывающей специфику функционирования отечественных энергетических предприятий в современных условиях.
   
6. Исследования выявили, что процедура реализации концепции бюджетирования в энергокомпаниях Холдинга являются высоко формализованными процедурами, сопровождается обработкой большого объема информации и требуют необходимости их автоматизации в рамках комплексной системы автоматизации и исполнения бюджета."

5. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЕМ В КЭС-ХОЛДИНГЕ

1. "Реализация концепции реформирования предприятий энергетического Холдинга требует разработки детального регламента организации процесса бюджетирования, который определяет:
   • порядок сбора и согласования исходных данных;
   • разработку, согласование и утверждение плана экономических показателей и бюджета общества;
   • анализ плана экономических показателей в разрезе перечня ключевых
   показателей эффективности;
   • контроль исполнения плана и бюджета общества.
   
2. Реализация концепции развития КЭС-холдинга в рамках использования новой управленческой модели и разделение деятельности на отдельные бизнес-направления предполагает необходимость обоснования как собственно состава подразделений, выполняющей функции разработки, контроля и анализа бюджета, так и порядка их взаимодействия. При этом необходима более углубленная детализация и перегруппировка отдельных параметров бюджета общества, а также более тесная интеграция с процессом составления плана экономических показателей.
   
3. Разработка внедрения процедур бюджетирования позволит создать основу для построения единого сквозного процесса экономического планирования и бюджетирования.
   
4. Основными направлениями совершенствования системы бюджетирования в условиях модернизации энергопредприятий холдинга является высокая глубины детализации бюджета (достижения прозрачности), многовариантность группировок показателей бюджета, интеграция с планированием и бухгалтерским учетом.
   
5. Для достижения поставленных целей наиболее оптимальным способом предложена обобщенная экономическая модель финансового управления КЭС-холдинга в рыночных условиях, которая позволяет выявить объект финансового управления и показать через сдвиги в структуре затрат эффективность финансового управления в процессе выполнения производственных программ.
   
6. На основе обобщенной экономической модели финансового управления в рыночных условиях разработан механизм финансового управления в рыночных условиях представляющий собой интегрированную структуру процессов формирования бюджета, его исполнения и обеспечения общего баланса доходов и расходов.
   
7. Учитывая специфические условия функционирования энергетики России, обусловленные ее территориальной распределенностью и многочисленностью участвующих в производственном процессе структурных подразделений, разработан механизм финансового управления.
   
8. Анализ функциональных взаимосвязей процесса бюджетирования дочерних и зависимых обществ холдинга позволил выявить особенности их взаимодействия, связанные с проявлением принципов интегрированного диагонально-матричного управления. Данный вид управления обладает серьезными преимуществами, связанными с реализацией высокоточного и быстрого процесса принятия наиболее эффективных управленческих решений.
   
9. Разработанный механизм корпоративного финансового управления целесообразно реализовывать с применением современных средств вычислительной техники, систем связи, баз данных и знаний, т.е. необходимо создание автоматизированной системы корпоративного финансового управления компанией.
   
10. Разработана информационная модель механизма финансового управления па основе системы бюджетирования, задачей которой является улучшение финансового состояния предприятий холдинга, их стабильность и эффективность уровня управления за счет разработки системы превентивных мер, упреждающих негативное развитие ситуации, построенной на основе информационных баз-знаний, мониторинга экономических процессов энергетики и создания межфирменного информационного обмена.
    
11. Предложена информационная модель механизма финансового управления электроэнергетическим холдингом, выполненная для Холдинга, участниками которой являются топ-менеджеры и менеджеры Холдинга и ТГК (филиалов). Модель позволяет реализовать выработку управляющих воздействий по нейтрализации негативных тенденций в ходе выполнения производственных программ энергокомпаниями
    "

Copyright © 2010 Виткасов Д.А.