Подходы к структурированию деятельности сервисной организации в территориально распределенной компании

Целью аттестационной работы являлось изучение и анализ возможности применения подходов к структурированию сервисной деятельности на примере крупной территориально-разделенной компании, а также оценка потенциала к трансформации в сервисную организацию.

Организация, которая стала объектом исследования, представлена группой компаний в России, входящей в крупный международный холдинг. Территориальное распределение, непрерывность производства, обширная сеть офисов продаж и дистрибуции, одно из лидирующих позиций в отрасли – все это предъявляет серьезные требования к информационным технологиям и уровню зрелости ИТ процессов.

Введение

В современном мире ИТ становятся непременным участником бизнеса и способствуют развитию его конкурентного преимущества. Прежние подходы к пониманию их роли в компании и месту в стратегии развития не способствуют получению эффективности бизнес-процессов в турбулентной среде бизнеса. Для того, чтобы произошла трансформация из стандартного центра затрат в центр прибыли, для компании требуется, чтобы все ее участники понимали необходимость этих изменений. Менеджмент компании должен быть инициатором, а в большей степени идеологом процессов, определяя стратегии роста и дальнейшего развития.

За несколько десятков лет существования информационных технологий накоплен огромный опыт крупных мировых корпораций в области предоставления ИТ сервиса. Квинтэссенцией этого опыта стали различные методики, которые со временем получили признание как руководства к построению сервисно-ориентированного подхода. Но каждая из них не является истиной, которой следует безоговорочно следовать. Все методики можно применять для создания персонального рабочего инструмента, который понадобится на пути перехода от управления инфраструктурой к управлению сервисами.

По своей идеологии сервисная модель в полноценном применении наиболее подходит именно сервисным компаниям, которые оказывают услуги на рынке, борются за клиента и получают реальные деньги.

Успешный опыт иностранных, а также и российских компаний показывает, что проекты трансформации собственной ИТ службы в отдельную сервисную компанию не только возможны, но и позволяют приносить прибыль за счет оптимизации ресурсов и получения эффекта масштаба.

Аутсорсинг, в том или ином виде, становится непременным атрибутом ведения бизнеса. Крупные интеграторы в России стали оказывать различные виды услуг в области ИТ-аутсорсинга, создавая отдельные компании для этих целей.

Передавая часть своих непрофильных сервисов на поддержку, потребитель может получить эффект еще на этапе их инвентаризации, т.к. при правильном подходе такой анализ является непременным условием успешности проекта.

Компания, на основе которой проводились исследования, является одним из лидеров пищевой промышленности на российском рынке и частью крупного международного холдинга. Развитая сеть дистрибьюторов, сильный пакет брендов, несколько заводов на территории России, собственные сырьевые и складские центры – все это стало результатом динамичного развития компании с момента постройки первого завода в России. Бурный рост сопровождался таким же ростом используемых информационных технологий.

В настоящий момент уровень зрелости ИТ-процессов, который все это время удовлетворял ожиданиям бизнес пользователей от предоставляемых сервисов, становится недостаточным для того, чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым к информационным технологиям уже как полноценному партнеру в бизнес задачах. Развиваются и запускаются ИТ сервисы, которые выходят за рамки организации и распространяются уже на клиентов компании, и от их предоставления зависит не только прибыль, но и имидж, а также репутация компании.

Теоретическая база

Методологий и стандартов, описывающих переход к сервисной модели организации достаточно много, но каждая из них не отменяет другую, а скорее дополняет и раскрывает определенные моменты. Это собрание так называемых «BEST Practice» (лучших практик), которые в каждом конкретном случае перехода к сервисной модели, лучше рассматривать через призму «Enough Practice» (необходимого и достаточного в конкретный момент), используя только то, что в данный момент лучше согласуется с уровнем развития ИТ в организации.

В работе использовались стандарты и методики управления ИТ и построения сервисной модели:

• Information Technology Infrastructure Library (ITIL)
• Microsoft Operation Framework (MOF)
• Control OBjectives for Information Technology (CobIT)
• Методики расчета TCO и стоимости сервисов
• Time-Driven Activity-Based Costing (TD ABC)

Основная часть

Исследуемая компания имеет территориально-распределенную структуру с офисами продаж и сетью дистрибуции по всей России. Вся поддержка и эксплуатация инфраструктуры осуществляется силами внутреннего ИТ департамента.

С развитием технологий и динамичным ростом услуги, предоставляемые ИТ отделом, вышли за пределы компании. Внедренный проект CRM (Управление взаимоотношениями с клиентами) сделал потребителем ИТ сервисов в том числе и непосредственных партнеров. Прежняя схема поддержки потребовала переосмысления всех процессов, роли и стратегии развития ИТ.

В компании был внедрен и автоматизирован процесс управления инцидентами. Вся распределенная структура департамента реструктуризирована в три сервисные линии поддержки. Организован собственный, выделенный Call-центр, который является единой точкой контакта для пользователей и клиентов компании со всей России.

Но если на первых порах эффект от проекта был значительным, и уровень применения используемых процессов находился на оптимально-достаточном для данной организации уровне, то с развитием новых технологий, увеличения объема оказываемых услуг и критичности для бизнеса предоставляемых сервисов потребность в дальнейшем развитии стала очевидной.

В работе, на основе данных по более, чем 80000 инцидентов, проведен анализ деятельности ИТ департамента в целом, и по каждой линии поддержки в отдельности. Намечены проблемы и предложены пути их разрешения. Также была предпринята попытка установить причинно-следственную связь обсуждаемой проблематики. На основании данных стала очевидной потребность в разработке стратегии дальнейшей трансформации и достижения следующего уровня зрелости ИТ процессов, используя в качестве инструмента существующие методики.

В настоящий момент объемы и требования к предоставляемым сервисам постоянно растут. Загрузка персонала оперативной работой увеличивается, оставляя все меньше ресурсов для осуществления деятельности, направленной на развитие, стратегическое планирование и оптимизацию ресурсных затрат.

Были определены следующие направления поиска решения поставленной задачи:

• Оценить возможность высвобождения ресурсов путем структурирования сервисов и передачи их в аутсорсинг или центр совместного обслуживания (SSC)
• Определить направление работы для оптимизации ресурсов персонала, инфраструктуры и затрат
• Провести расчеты потребления ресурсов сервисами, оценить их себестоимость, и, на основании полученных результатов, рассмотреть возможности организации сорсинга.

Вся практическая работа была разбита на три этапа, каждый из которых поделен на более мелкие шаги:
1 этап – структурирование деятельности, в котором определялась структура решения
2 этап – инвентаризация всех ресурсов и построение модели расчета стоимости предоставляемых сервисов
3 этап – анализ полученных результатов с подготовкой заключений и выводов

Для того чтобы эффективно управлять предоставлением сервиса, планирование бюджета необходимо проводить в соответствии с сервисной моделью. И прежде всего, необходимо оценить себестоимость каждого сервиса и построить модель распределения затрат.

В работе подробно описана созданная на основе методик модель расчета себестоимости сервисов. Для компании это стало первоначальной оценкой, которая позволила, пусть и с определенной погрешностью, но получить представление об объеме представляемых сервисов. В дальнейшем, внедряя процессы, развивающие направление сервисной деятельности, после корректировки, данные будут добавляться в модель для получения более точных цифр. На основании этих расчетов, теперь уже в разрезе сервисов, будет проходить планирование бюджета, оптимизация ресурсов и осуществляться инвестиции в масштабирование и увеличение мощностей.

Результаты

В результате проведенной оценки была получена совокупная стоимость ИТ услуг. Объем сервисной деятельности достаточен для получения значительного эффекта от структурирования в части сокращения затрат. Помимо этого, выявлены нерационально используемые ресурсы и намечены пути для их оптимизации.

На основании запрошенных данных от профессиональных поставщиков услуг, было проведено сравнение стоимости сервисов. Анализ предложений показал, что стоимости сопоставимы, и за счет оптимизации возможно их удешевление или наращивание уровня сервиса, где это необходимо.

Результатом исследований стали рекомендации по структурированию сервисной деятельности для всех линий поддержки.

В то же время, очень сложно добиться настоящей эффективности и сокращения издержек, оставаясь в рамках существующей деятельности. По оценкам экспертов, потенциал структурирования может достигать от 25% до 50%, что возможно осуществить за счет регулярного управления сервисной деятельностью с обязательным изменением культуры внутри компании. Одним из эволюционных способов достижения поставленной цели является выделение сервисной структуры в ЦСО (центры совместного обслуживания). В работе рассмотрена такая возможность и приводятся аргументы в пользу именно такого пути развития для рассматриваемой компании.

Эффектами такого выделения будут:

• Оптимизация затрат и ресурсов за счет структурирования и регулярного управления сервисной деятельностью
• Возможность у бизнеса получить необходимый набор услуг и оплачивать только то, что ему сейчас необходимо, с определенным уровнем сервиса. Бизнес получает представление о своих потребностях и объемах
• Построение собственной стратегии развития сервисной компании
• Запуск процессов оптимизации, как результата сравнения стоимости услуг с коммерческими сервисными компаниями
• Благодаря структурированию деятельности, появляется возможность в нужный момент передавать сервис на поддержку аутсорсинговой компании, в случае такой необходимости
• Снижение эксплуатационных затрат позволит перенаправить средства на развитие и инновационные проекты и увеличить объем и качество оказываемых услуг или получить новые необходимые бизнесу продукты

В результате проведенных исследований были даны рекомендации по оптимизации ресурсов и устранению проблем в существующей структуре, за счет регламентации деятельности, передачи непрофильных услуг на аутсорсинг, внедрения процессов управления сервисной деятельностью и разработки показателей эффективности и оценки качества предоставляемых сервисов.

Список используемой литературы:

1. Аксенов Е., Альтшулер И., Аутсорсинг 10 заповедей и 21 инструмент. –СПб.: Питер, 2009. – 464 с.
2. Готтшальк Петер, Ханс Солли-Сетер. ИТ-аутсорсинг: построение взаимовыгодного сотрудничества. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс. 2007. – 390 с.
3. Брукс Питер. Метрики для управления ИТ-услугами. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс. 2008. – 283 с.
4. Добровольский Е., Карабанов Б. Бюджетирование шаг за шагом. – СПб.: Питер. 2008. – 448 с.
5. Уайт Т. Чего хочет бизнес от IT: Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров. Пер. с англ. Поплавская А.Н. – Минск: Гребцов Паблишер. 2007. – 256 с.
6. itSMF. ИТ Сервис-менеджмент, введение. Пер. с англ. «IT Expert». – Van Haren Publishing, itSMF. 2003. – 225 c.
7. Patricia Genetin, David Messineo. White Paper. IT Financial Management and Cost Recovery. – Computer Associates, 2003. – 9
8. CobiT 4.1. IT Governance Institute. 197 c.
9. Robert S. Kaplan., Steven R. Anderson. Time-Driven Activity-Based Costing. 2003

Copyright © 2010 Демкин В.В.