Управленческие аспекты проектов внедрения информационных систем.

Форман М.А.
Выпускник группы ITM-11
Школы IT-менеджмента РАНХиГС
при Президенте РФ.

В течении последних нескольких лет проектное управление проникло практически во все сферы крупного бизнеса, будь то строительство, добыча или ИТ-сектор.

Информационный бизнес, как один из самых динамично развивающихся бизнесов на сегодняшний день в России, уже вобрал в себя компетентных, опытных и перспективных специалистов в сфере ИТ, которые способны реализовывать проекты любой сложности с использованием любых информационных систем и удовлетворить требования самого взыскательного заказчика. Но все это не будет иметь никакого смысла без грамотного управления проектом и проектной командой. Вот здесь и кроется проблема современного проектного управления в России – это отсутствие высококвалифицированных проектных менеджеров и нехватка практики применения методик проектного управления.

Работая в должности администратора проектов, я столкнулся с такими проблемами в проектах, как сорванные сроки, превышение бюджета, неполная или неточная реализация требований заказчика. Отсутствие мотивации в команде проекта, отсутствие взаимодействия между участниками проектной команды.

Все эти условия можно отнести к категории проектных рисков.

На мой взгляд эти риски можно было избежать или минимизировать их, если бы проекты реализовывались в соответствии с требованиями методик проектного управления, а так же при оказании должного внимания такому аспекту, как прогнозирование рисков.

Большинство рисков в проектах можно описать классической формой «тройственной ограниченности», которая описывает баланс между объемом, стоимостью, временем и качеством. Качество добавилось позже, поэтому изначально понятие известно, как «тройственная ограниченность».

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для реализации проекта. Ограниченность объема работ определяется количеством действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности всегда соперничают между собой. Роста объемов работ обычно вызывает увеличение сроков (времени) и стоимости. Дефицит времени могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение объемов. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение объемов.

Управление проектами является наукой о применении инструментов и технологий, которые дают возможность команде (не только управляющему проектом) организовать работу с учетом этих ограничений.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и людской ресурс. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

Данные исследования PMI 2004 года, в котором анализировались 23 тысячи проектов по внедрению информационных систем, аналогичны: только 26% ИТ-проектов выполняется вовремя и в рамках бюджета, 46% опаздывают или выходят за рамки бюджета, а 28% проваливаются. Общей статистики по российским проектам, к сожалению, нет. Существует единственное исследование Hewlett-Packard и Economist Intelligence Unit согласно которому, только 5% российских ИТ-проектов завершаются в срок.

Те же, кто утверждает, что провалы это особенность только ИТ-проектов, не правы – та же проблема существует  и для очень крупных инфраструктурных проектов. Согласно проведенному исследованию 258 инфраструктурных проектов с общим бюджетом более 90 млрд. долл. 9 из 10 проектов сталкиваются с превышением бюджета.

Помимо ранее перечисленных проблем есть еще ряд причин, которые подталкивают компании к внедрению проектного управления и управления программой проектов:

1. Изменения в организации становятся все более сложными и комплексными.
2. Достижение целей проектов требуют тесного взаимодействия функций и вовлечения множества внешних сторон.
3. Существующая организация, процессы и системы не поддерживают такой вид деятельности, как проекты.

Управление проектом при помощи наработанных стандартных инструментов позволяет существенно повысить вероятность успешного завершения проекта, правда в замен получаем дополнительные затраты (зарплата проектного менеджера, стоимость создания планов, документации, отчетности и т.д.). Дополнительным бонусом идет сокращение сроков и затрат проекта за счет избегания непроизводительной, не нужной работы.

Эффект от использования методологий и инструментов управления проектами весьма ощутим. Исследование The Value of Project Management in IT Organizations, проведенное Сenter for Business Practices показало, что внедрение методов управления проектов улучшило 20 исследуемых показателей эффективности управления проектами в компании в среднем на 21%. Самые значительные положительные сдвиги были достигнуты в оценках сроков реализации проектов, соответствии реализуемых проектов требованиям заказчика, минимизации расходов, повышении продуктивности и качества реализации проектов.

Наконец, исследование российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ показало, что профессиональное управление проектами позволяет сэкономить до 30% времени и до 20% средств.

При этом необходимо понимать, что управление проектом – затратная деятельность. Согласно мировой статистике на управление проектом уходит от 2 до 15% его бюджета проекта. Управление проектом имеет смысл и окупается только в том случае, если перед проектом стоят действительно серьезные ограничения: по срокам, бюджету, качеству и т.д. Если же перед организацией и проектом серьезных вызовов - конкурентных, нормативных, экономических и т.д. нет, то управление проектами внедрять не имеет смысла – оно не будет работать.
В данной работе я попробую рассмотреть влияние этих рисков на успешную реализацию проекта, а так же управленческие аспекты их минимизации.