Электронный портал принятия заявок от пользователей как основной инструмент управления ИТ-директора

Петухова И.А.
выпускница группы ITM-23A
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

По мере увеличения числа крупных компаний и транснациональных корпораций на отечественном рынке все больше растет необходимость автоматизации производства и систем управления, которая бы облегчила, ускорила и сделала бы более эффективным ведение бизнес-процессов. И здесь становится важным не только качество самих ИТ (далее – «ИТ»), но и качество взаимоотношений между ИТ-службой, контролирующей ИТ-системы со своими клиентами – пользователями ИТ.

В этой связи компании все больше уделяют внимание IT Service Management (далее – «ITSM») как способу трансформировать существующие ИТ-ресурсы в ресурсы, положительно влияющие на прибыль компании. Information Technology Infrastructure Library (далее – «ITIL») имеет в своем распоряжении ряд политик, процедур и регламентов, которые призваны помочь современным компаниям построить эффективную службу поддержки пользователей. Применение принципов ITIL позволяет снизить расходы и увеличить операционные возможности компании, тем самым способствуя более правильному преобразованию ИТ-инвестиций в показатели высокой эффективности и качества.
Правильное использование принципов ITSM и ITIL позволяет:

• снизить расходы на ИТ;
• сделать более прозрачными результаты инвестиций в ИТ;
• повысить качество оказываемых ИТ-службой услуг;
• принимать ИТ-решения, которые коррелируются со стратегией бизнеса;
• повысить уровень удовлетворенности пользователей;
• трансформировать поведение ИТ-службы в пользу совместной работы на благо компании, на общий бизнес-результат, нежели чем на достижение чисто технических целей.

В данной дипломной работе будет рассмотрен один из основных инструментов ИТ-менеджмента, который основан на принципах ITIL и ITSM, а именно Service Desk - единый электронный портал принятия заявок от сотрудников компании.

Внедрение подобного портала, работающего по принципу «единого окна» для пользователя, наиболее актуально для компаний, где штат сотрудников насчитывает от тысячи и более и чьи офисы географически разрознены.

Помимо этой цели «единое окно» принятия и обработки заявок позволяет решить ряд общих и частных задач для компании. Прежде всего, это снижение затрат на информационные технологии в компании.

Еще одно преимущество, электронный портал позволяет ИТ-директору получать полную картину состояния дел в отделе и является одним из основных инструментов управления.

Подобная автоматизированная система позволяет:

• регистрировать все заявки от пользователей;
• сокращать время, необходимое для обработки и исполнения заявок;
• сокращать время реагирования на сбой работоспособности системы;
• создавать базу знаний и ошибок;
• создавать отчеты.

Данная дипломная работа рассматривает основые концепции ITIL и проект по внедрению одного из имеющихся на современной рынке программного продукта класса Service Desk.

Реализация процесса внедрения электронного портала будет рассмотрена на примере компании «Стокманн» как крупной организации с большим количеством филиалов и штатом сотрудников, превышающий 1000 человек.

Проект по внедрению был сосредоточен на создании современной платформы управления ИТ-службой в компании и на обеспечение функционального взаимодействия между компанией-поставщиком, пользователем и ИТ-службой в соответствии с определенными параметрами качества.

Проект внедрялся по принципу «блицкрига», т.е. ускоренными темпами и был разделен на 6 фаз.

Первая фаза фактически представляет собой малый проект внутри основного проекта по внедрению. Основная цель данной фазы – это технически запустить новый продукт как таковой, перенести в него все необходимые данные из предыдущей системы и дополнить его новыми опциями. В рамках этой фазы было выделен ряд этапов:

•   Миграция. Проект-команда во главе с ИТ-директором выделила те части системы Altiris, которая полностью устраивала как специалистов ИТ-службы, так и пользователей. Часть шаблонов, отчетов и групп были сразу же перенесены в тестовую среду Service-Now и апробированы в работе. По результатам был проведен анализ функционирования данных компонентов. Часть была одобрена, а часть потребовала соответствующих изменений.
•   Обсуждение схем обработки запросов на обслуживание и управление проблемами  и создание ряда документов, фиксирующих:
• данные прежней системы, которые не были перенесены или работали некорректно после первого этапа. Это гарант того, что при дальнейшей миграции информации не произойдет потеря данных;
• предложенные усовершенствования уровней конфигурации и процессов в Service-Now;
• бизнес-правила по работе с новым порталом;
• роли участников в управлении ИТ-услугами.
•   Настройка системы в соответствии с требованиями и проверка настроек в тестовой среде Service-Now.
•   Обучение сотрудников ИТ-службы новой системе.
•   Запуск тестовой версии Service-Now в ИТ-службе.
•   Анализ результатов работы тестовой версии и внесение необходимых усовершенствований.
•   Обучение сотрудников компании.
•   Внедрение электронного портала Service-Now во всей компании.

После завершения первой фазы должны были быть созданы основные инструменты для улучшения внедряемой системы и новых процессов, контролируемых, главным образом, за счет поэтапного подхода.

Вторая фаза – оперативная поддержка электронного портала. Эта стадия предполагала не только техническое обслуживание продукта ИТ-специалистами, но и попутное обнаружение недостатков или ошибок системы.

Третья фаза – реализация основных управленческих процессов таких, как запросы на изменения, релизы и управление конфигурациями.

Четвертая фаза – сбор обнаруженных ошибок и их инвентаризация для создания базы знаний.

Пятая фаза - формализация сервиса реализация формального управления уровнем сервиса, поставщиков (например, договоров, управление лицензиями).

Шестая фаза – анализ возможностей использования портала другими отделами компании, например, техническим отделом.
При планировании проекта внедрения электронного портала были выделены следующие риски:

• Необходимость повышения стоимости системы в связи с возможными  сложностями адаптации ее к конкретной организации.
• Возможность нехватки собственных квалифицированных ресурсов для обслуживания системы. Система Service-Now предполагает, что она продается в базовой комплектации, а дальнейшая доработка и разработка происходит собственными силами сотрудниками ИТ-отдела.
• Возможность выхода за определённые временные рамки, которые были установлены для внедрения системы. Как упоминалось выше, проект реализовывался по принципу «блицкрига».
• Трудности управления изменениями в проекте - с ростом масштаба растет как      число изменений, так и их сложность.
• Риск возникновения сопротивления со стороны пользователей.

Анализ результатов проекта

• Электронный портал позволил, прежде всего, корректно выстроить линии поддержки и наладить процессы их взаимоотношений. Особую ценность представляет собой первая линия, call center, ранее отсутствующая в компании.
• Появился понятный и простой интерфейс самообслуживания с серией шаблонов, который упрощал подачу заявки пользователем: не сведущему в ИТ-терминологии сотруднику не приходилось тратить время на корректное формулирование своей проблемы.
• Все заявки подлежали регистрации в электронном портале. Количество зарегистрированных заявок выросло в несколько раз по сравнению с предыдущими годами.
• Появилась возможность создавать отчетность, которая позволяла контролировать эффективность работы ИТ-отдела.
• Была создана актуальная база данных всего программного обеспечения и компьютерного оборудования в компании.
• Service desk позволил не расширять штат ИТ-службы несмотря на рост компании в целом.

Основное преимущество Service Desk в целях управления ИТ-отделом - это возможность получать отчетность по заданным параметрам. Ее применение позволяет контролировать состояние дел в ИТ-службе и вовремя реагировать на слабые стороны работы.

Функционирование сервиса в режиме реального времени позволяет видеть загруженность каждого специалиста, суть задач и их приоритеты, что также является эффективным способом управления ИТ-персоналом.

Структурированные линии поддержки позволяют каждому сотруднику ИТ-службы заниматься своими прямыми обязанностями в соответствии со своей квалификацией. Прописанные должностные инструкции регулируют понимание ИТ-сотрудников своего функционала, а, с другой стороны, также являются инструментом контроля ИТ-директора.

Каталог услуг способствует оценке качества оказываемого сервиса и позволяет вовремя корректировать отношения с поставщиками.
Наибольшую ценность электронный портал представляет как инструмент управления коммерческим успехом организации.

Уменьшение времени, необходимое для закрытия инцидента или выполнения запроса, способствует быстрому устранению сбоев в работе и позволяет сотруднику бизнес-подразделения вернуться к своим обязанностям без существенного простоя.

Приоритизация заявок позволяет построить работу ИТ-службы в более эффективном ключе. Например, установив в первую очередь важное для развития бизнеса приложение, ИТ-сотрудник вносит свой вклад в увеличение прибыли организации.

Управление уровнем услуг способствует более грамотному выбору поставщика и расходованию средств бюджета компании.
Несмотря на то, что приобретение продукта класса Service Desk является существенной расходной статьей бюджета, его эффективное использование позволяет быстро окупить инвестиции и экономить средства не только ИТ-бюджета, но и компании в целом.

Внедрение Service Desk в ИТ-отделе является катализатором для перехода и других подразделений компании на использования продукта подобного класса. Таким образом, ИТ-служба оказывается в авангарде бизнес-технологий и расширяет сферу своего влияния.

И, наконец, работа ИТ-службы, построенная на процессах передового опыта ITIL, добавляет компании не только эффективности, но и статусности, что привлекает более сильных профессионалов и в качестве кандидатов на работу, и в качестве бизнес-партнеров.