Прогрессивная система мотивации сотрудников отдела внутренней разработки программного обеспечения торговой компании.

Клёмин О.А.
Выпускник группы MBA28B
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Современный бизнес оперирует системами мотивации персонала для достижения заданного уровня эффективности работы: производительности труда, качества производимых продуктов и услуг, оперативности взаимодействия со смежными подразделениями и внутренними заказчиками. Это, в свою очередь, приводит к скорейшему достижению целей компании.

Система мотивации включает в себя материальный и нематериальный аспекты. К материальным аспектам, в первую очередь, относят денежные компенсации (заработную плату, социальный пакет, премии и т. п), а так же ценные призы, подарки, культурные и туристические путевки и прочие вещественные поощрения, имеющие конкретную денежную стоимость. К нематериальным аспектам относят похвалы, порицания, публичные признания достижений, карьерные продвижения, удовлетворения профессиональных амбиций через участие в желаемых проектах и другие невещественные поощрения, не имеющие однозначной денежной стоимости и направленные на удовлетворение актуальных личностных и социальных потребностей сотрудника. Нематериальные аспекты системы мотивации персонала, как правило, имеют вторичной целью снижение величины материальной составляющей мотивации. Они более относятся к менеджерскому искусству управления персоналом и в рамках данной работы не рассматриваются.

Компании, ведущие бизнес на рынке Российской Федерации, классифицируются по видам деятельности (например, производство продукции, оказание услуг, оптовая или розничная торговля и т.д.) Каждый вид деятельности обладает своими особенностями мотивации персонала. В рамках данной работы, рассматриваются общие аспекты мотивации сотрудников отдела внутренней разработки ПО, а также специфика на примере торговой организации.

Правильно организованная связь между величиной материальной мотивации и ключевыми показателями эффективности работы сотрудника может существенно повлиять на рост эффективности труда и способствовать скорейшему достижению поставленных перед подразделением целей.

Для достижения поставленных целей могут использоваться различные схемы привлечения человеческих ресурсов (сорсинга, от англ. source - источник). Разделяют 2 основных вида сорсинга: инсорсинг - использование человеческих ресурсов, находящихся в штате компании и аутсорсинг - привлечение внештатных сотрудников, либо сотрудников других организаций на договорной основе. На практике часто встречается смешанная модель сорсинга, когда часть задач решается силами собственных сотрудников, а часть передается внешним исполнителям.

На выбор конкретной модели сорсинга влияют факторы ресурсной доступности, соответствия между выбранной моделью и стратегией развития компании, а также наличие положительного опыта использования той или иной модели у менеджмента компании.

Фактор ресурсной доступности проявляется в дисбалансе между потребностями бизнеса и наличием квалифицированных кадров на рынке труда, а так же в наличии компаний, предоставляющих ИТ-услуги на приемлемых для бизнеса условиях. На практике - бизнес имеет выделенный на ИТ-услуги бюджет и вынужден выбирать между наймом штатных исполнителей в нужном количестве на условиях, которые сложились на рынке труда, и заключением договорных отношений на оказание требуемых ИТ-услуг со специализированными компаниями, на условиях, сложившихся на рынке ИТ-услуг. Область допустимых решений данной задачи описывается в измерениях сроков, стоимости и качества исполнения услуги. В зависимости от бюджета, требований к срокам и качеству и условий рынка, решение может склоняться как в сторону инсорсинга, так и в сторону аутсорсинга. В отдельных случаях, решения может и не существовать совсем, что вынуждает бизнес пересмотреть требования или отказаться от своих намерений.

Когда под требования бизнеса подходит и инсорсинг и аутсорсинг и нет значительной разницы в стоимости получаемой ИТ-услуги, бизнес обращает внимание на соответствия между выбираемой моделью и стратегией развития компании. Например, компания, избравшая своей стратегией лидерство по издержкам, будет придерживаться решений, представляющих собой лучшие практики рынка. Этой стратегии больше подходит модель аутсорсинга, с использованием решений от уже сложившихся лидеров рынка ИТ-услуг с минимальной кастомизацией. В то же время, компания, избравшая своей стратегией дифференциацию и функциональное лидерство, будет склоняться к поиску новых решений, способных дать бизнесу уникальные конкурентные преимущества. Эта стратегия требует большей гибкости и вовлеченности разработчиков в специфику работы конкретной компании и ей больше соответствует модель инсорсинга.

Наконец, имеющийся у менеджмента компании положительный опыт работы с той или иной моделью сорсинга, всегда оказывает влияние на конечный выбор. Менеджеры, привыкшие к работе со штатными разработчиками, крайне не охотно идут на привлечение аутсорс-партнеров. А компании, не имеющие разработчиков в штате, но при этом успешно получающие ИТ-услуги на договорной основе, наоборот, будут избегать инсорсинга.

Мотивация разработчиков, привлеченных в рамках договорных отношений с аутсорс-партнерами, является задачей менеджеров привлеченных компаний и находится за рамками данной работы. Важным требованием к системе мотивации штатных сотрудников отдела внутренней разработки ПО является минимизация негативных факторов, следующих из недостатков модели инсорсинга.

Недостатки модели инсорсинга проявляются на 3х основных направлениях работы сотрудников отдела внутренней разработки ПО: поддержка работоспособности и производительности существующих блоков ПО, доработка и изменение имеющихся блоков и создание новых блоков в рамках проектов развития.

В направлении поддержки работоспособности и производительности существующих блоков ПО, как правило, слабо формализована ответственность за качество работы ИТ-сервисов. В случае аутсорсинга, требования к качеству и ответственность сторон являются ключевыми пунктами договора с внешним партнером. Стороны стремятся максимально точно сформулировать эти требования, четко разграничить ответственность и формализовать отношения  при неисполнении обязательств. В случае инсорсинга, зачастую, требования к качеству работы ИТ-сервисов существуют лишь на понятийном уровне, а ответственность сторон возникает стихийно, по инициативе раздраженного руководства.

В направлении доработки и изменения существующих блоков ПО рано или поздно наступает момент, когда количество поступающих задач превышает ресурсные возможности отдела внутренней разработки. В ситуации, когда всех задач всё равно не переделать, разработчики начинают с одной стороны, терять мотивацию и снижать производительность, с другой, решать задачи в порядке собственной заинтересованности, не всегда учитывая приоритеты бизнеса.

Наконец, когда речь заходит о проектах развития и бизнес запрашивает разработку новых блоков ПО, у штатных разработчиков может попросту не оказаться ни временного ресурса, ни необходимых компетенций, для качественной реализации поставленной задачи.

Указанные недостатки могут быть частично компенсированы переходом к смешанной модели сорсинга, путём привлечения внешних партнёров на проблемные участки. Однако, в этом случае, перед менеджментом компании и перед штатными сотрудниками отдела внутренних разработок ПО возникают дополнительные задачи по поиску внешнего партнера, формализации отношений с ним и по интеграции существующих блоков ПО с изменениями или вновь создаваемыми блоками по стандарту внешнего партнера.

Для внедрения эффективной системы мотивации, формализация отношений между заказчиком и исполнителем потребуется как в случае чистого инсорсинга, так и в случае использования смешанной модели сорсинга. Прежде всего необходимо определить измерители и ключевые показатели эффективности работы по каждому из указанных направлений.

В поддержке существующих блоков ПО, такими измерителями могут являться количество инцидентов отказа работы блоков ПО, суммарное время их простоя, а также производительность работы этих блоков, измеренная, например, в количестве одновременно работающих пользователей, не приводящем к отказу системы, либо во временном интервале, затрачиваемом на решение типовой для данного блока задачи. На основании принятых измерителей, необходимо прийти к соглашению об уровне сервиса (SLA – service level agreement) между заказчиком и исполнителем ИТ-услуги по поддержке данного блока ПО. Это соглашение должно содержать границы допустимых значений измерителей, при которых работа блока ПО считается нормальной. Для регулярного подсчета фактических значений измерителей, необходимо ввести систему инцидент-менеджмента, в которой будут регистрироваться все инциденты, связанные с отказом в работе блоков ПО.

 Ключевым аспектом во вводе измерителей эффективности работы по доработке и изменению существующих блоков ПО является наличие регулярной процедуры планирования и отслеживания фактического значения исполнения плана по задачам доработки и изменения ПО. Все поступающие в этом направлении задачи, должны сводиться в единый календарный план, ранжироваться по приоритетам, согласованным с заказчиком и исполняться строго в запланированном порядке. В случае существенного отклонения от плана, либо при появлении более приоритетных задач, должна инициироваться процедура пересмотра плана с согласованием новых сроков. Второй ключевой аспект – оценка трудоемкости в часах. При отсутствии у заказчика достаточной компетенции для согласования оценки трудоемкости с исполнителем, необходимо участие эксперта, мнению которого вызывает доверие как заказчика, так и исполнителя. Как правило, таким экспертом выступает руководитель отдела внутренних разработок, основной задачей которого является обеспечение потребностей внутренних заказчиков подразделения. На практике, после нескольких циклов планирования, у всех участников данного процесса возникает примерно одинаковое представление о трудоемкости тех или иных задач. В этом случае измерителем эффективности работы будет суммарная трудоемкость выполненных за период плановых задач.

Измерители эффективности работы по разработке новых блоков ПО описываются в терминах проектного менеджмента. В качестве такого измерителя может выступать количество достигнутых промежуточных целей по реализации проекта. В случае использования смешанной модели сорсинга, необходимо выделять промежуточные цели, поставленные в рамках роли конкретного сотрудника в реализуемых проектах. Главную роль в составлении календарного плана по достижению промежуточных целей играет менеджер проекта, ответственный за сроки и качество реализации проекта в целом. За ним должно оставаться последнее слово в подборе команды проекта и распределении ролей.

Указанные измерители должны входить в состав ключевых показателей эффективности работы, которые в свою очередь должны входить в качестве коэффициентов в формулу расчета заработной платы. Задача системы мотивации – таким образом сбалансировать эти показатели, чтобы, с одной стороны, обеспечить прогнозируемый уровень расходов на персонал в соответствии со стратегией, лежащей в основе бюджета расходов на персонал компании, с другой стороны, обеспечить понятность и прозрачность связей между эффективностью работы и уровнем заработной платы для сотрудников. Другими словами, сотрудник должен четко понимать, что ему надо делать, чтобы зарабатывать больше, а бизнес должен получать отдачу в виде выполненной работы в соответствии с вложенными в персонал затратами.

Ключевые показатели эффективности по выбранным измерителям выглядят следующим образом:

Коэффициент безотказности работы ПО (Ks):
, при , где
 – фактическое время простоя сервиса, замеренное системой регистрации инцидентов за оцениваемый период,
 – допустимое время простоя сервиса за тот же период по SLA.
При

Коэффициент выполнения плана по доработке ПО (Km):
, где
 – суммарное количество нормативных часов, затраченных на  фактически выполненные за оцениваемый период задачи,
 – суммарное количество нормативных часов, согласованное на выполнение запланированных на оцениваемый период задач.

Коэффициент достижения промежуточных целей проектов по созданию ПО (Кp):
, где
- вес достигнутой промежуточной цели проекта за оцениваемый период,
- вес запланированной промежуточной цели проекта на оцениваемый период.

Конечная мотивационная формула, для расчета заработной платы, может варьироваться в зависимости от вида деятельности компании, этапа ее развития и стратегии привлечения персонала на рынке труда. Для торговой компании находящейся в фазе стабилизации со стратегией привлечения персонала по средней цене, установившейся на рынке труда, формула расчета ежемесячной заработной платы (Zm) может выглядеть следующим образом:

, где
Fix – фиксированный оклад,
BonusQ – квартальная премия за участие в проектах.

Для реализации стратегии привлечения персонала по среднерыночной стоимости (Zma), составляющие величины заработной платы сотрудников могут быть установлены так:

Для расчета заработной платы, в период, частично, либо полностью совпадающий с отпуском сотрудника, нужно придерживаться следующей схемы:

Расчет коэффициента безотказности работы ПО (Ks) остается без изменений – система должна работать не зависимо от графика отпусков.

Коэффициент выполнения плана по доработке ПО (Km) рассчитывается по той же формуле, но объем плановых задач корректируется пропорционально фактическим рабочим часам.

Коэффициент достижения промежуточных целей проектов по созданию ПО (Кp) обнуляется.

Для эффективной работы приведенной системы мотивации критически важно, чтобы менеджер отдела внутренней разработки ПО обладал необходимыми компетенциями для организации системы сбора указанных измерителей, был нацелен и замотивирован на достижение стратегических целей бизнеса и обладал необходимыми полномочиями для определения модели сорсинга, выбора конечных исполнителей задач и целевого использования бюджета.

В период экономического спада или на этапе свертывания бизнеса количество поступающих задач на модификацию существующих блоков ПО, как правило, резко сокращается, а количество проектов развития вообще сводится к нулю. В этих условиях приведенная система мотивации сохраняет свою актуальность, с поправкой на динамику рынка труда. Если кризис носит для компании локальный характер, то заработная плата сокращается в первую очередь у недогруженных работой сотрудников и именно они начинают покидать компанию. Это дает компании возможность произвести сокращение наименее востребованных сотрудников и сосредоточиться на сохранении наиболее ценных кадров. В ситуации глобального экономического спада, отрицательная динамика заработной платы на рынке труда будет компенсировать снижение доходов сотрудников и компания получит возможность использовать высвободившиеся ресурсы для поднятия эффективности, что критически важно в период кризиса.