Разработка и внедрение методики управления проектами в транспортно-логистической компании

Балычев О.Ю.
выпускник группы MBA CIO 27
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В данной аттестационной работе рассматривается вопрос разработки и внедрения методики управления проектами в крупной транспортно-логистической компании. Это достаточно актуальная для компании тема, поскольку компания имеет несколько направлений бизнеса, которым требуется автоматизация, кроме того, периодически появляются либо новые направления, либо отдельные бизнес-процессы (группы бизнес-процессов) не охваченных автоматизацией. В таком случае необходимо стартовать проект либо выбора и внедрения новой информационной системы, либо подпроект автоматизации в рамках существующих решений. Методика внедрения проектов в частных условиях нашей компании и разработана в рамках данной аттестационной работы.

Структура компании позволяет брать на себя организацию логистических цепочек: от составления паспортов сделки и транспортировки до хранения и комплектации заказов. Клиенты имеют возможность выбрать между комплексной услугой и любой конкретной операцией с грузом. Все это должно быть автоматизировано, работать быстро и давать возможность рассматривать отчетность в разрезе финансового и управленческого учета.

Какое либо управление проектами невозможно без понимания вопроса, что же собственно такое – проект. Известная цитата PMBOK гласит, что проект это «временное мероприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте.»

В настоящее время существуют несколько методов управления проектами. Все они опираются на допущение, что в проекте должен быть соблюден баланс между временем, стоимостью, качеством и содержанием проекта. Качество и содержание проекта определения, близкие друг другу, поэтому считается, что взаимосвязь тройственна. И нельзя изменить один параметр, не повлияв на другие. Ограничение «время» - это время, запланированное на проект. Ограничение «стоимость» - это запланированный бюджет. Ограничение «качество/содержание» - это необходимый нам функционал и соответствие его первоначальным целям. Изменения, какого то одного показателя сказывается на остальных. Изменили «качество/содержание» в сторону увеличения возможного функционала, увеличилось время, необходимое на работу и вырос бюджет. Уменьшили бюджет, уменьшилось качество/содержание, доступный функционал стал меньше.

В данной аттестационной работе рассмотрено формирование методики управления проектами на основе существующих методов таких как PMBOK и проч. Формирование  и внедрение ее в жизнь позволяет компании создать у себя центр компетенций по управлению проектами. Можно рассматривать такой центр как конкурентное преимущество, которое поможет компании внедрять проекты по автоматизации быстрее и затрачивая на это меньше ресурсов. А повышение эффективности работы бизнес единиц за счет автоматизации их деятельности позволит увеличить прибыль компании и как следствие вывести компанию в лидеры рынка.

Формализованная система управления проектами даст бизнесу предсказуемость, поскольку в проекте всегда четко определены цели и сроки. На любой стадии проекта видны затраты, а также достигнутые результаты, а также выявляются риски и способы их устранения. Каждый сотрудник, вовлеченный в проект, заинтересован в его успешном завершении.

Кроме того, управление проектами дает возможность оценить затраты любого рода (временные, финансовые, трудовые и пр.) в разрезе проектов. Прозрачность позволяет создать систему показателей эффективности работы членов проектной команды (KPI), систему премирования руководителей проектов и специалистов функциональных подразделений. Все эти меры позволяют существенно интесифицировать работу и повысить эффективность использования существующих в компании ресурсов при проектной работе.
Для реализации общей стратегии нашей компании необходимо постоянно выполнять ряд проектов автоматизации бизнес-единиц или локальных бизнес-процессов. По сути, стратегии развития компаний отличаются именно набором проектов, которые предполагается выполнить для достижения стратегических целей организации.

Введение в организации структурированного управления проектами позволяет существенно ускорить реализацию стратегии развития компании за счет сокращения сроков и затрат на реализацию отдельных проектов. Не менее важно и то, что появившаяся прозрачность позволяет ориентировать персонал на максимально эффективное выполнение проектов, и тем самым все имеющиеся ресурсы организации начинают работать на ее развитие.

Также, это снизит трудозатраты и конечную стоимость при сохраненном объеме проекта. Многие проекты имеют большой объем, что приводит к увеличению затрат на их внедрение. Использование методики управления проектами приводит к повышению эффективности управления. Возможно будет добиться более высоких показателей, поскольку подразумевается тщательное планирование, что положительно скажется на ходе проектов. Многие проекты сталкиваются с проблемами, когда результаты проекта оказываются совсем не такими, какими ожидалось. Улучшение коммуникации всех вовлеченных в проект лиц, в конечном итоге приводит к одинаковому видению продукта, получаемого в проекте.

Разработанные в проекте документы приводят к снижению количества или остроты описанных выше недостатков. Наличие грамотного руководителя проекта еще не значит, что все проекты будут внедрятся без проблем. Все равно останутся риски и будут внезапно выявляться проблемы. Данная методика предлагает процессы, которые дадут возможность справляться с неожиданностями.

Управление проектами – интегративное начинание, требующее, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации. Действия, предпринимаемые вовремя одного процесса, обычно влияют на этот процесс и прочие связанные с ним процессы. Например, изменение содержания обычно влияет на стоимость проекта, но может и повлиять на план коммуникаций или качество продукта. Эти взаимодействия в рамках процесса часто требуют поиска компромиссов между требованиями и целями проекта; кроме того, определенные компромиссы относительно исполнения будут различаться от проекта к проекту и от организации к организации. Успешное управление проектами должно включать в себя активное управление этими взаимодействиями, чтобы удовлетворить требования спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон проекта. При некоторых условиях процесс или набор процессов необходимо повторить несколько раз, чтобы достичь требуемого результата.

Координации ресурсов весьма важна в разрезе достижения целей проекта. В проекте участвуют много людей, всегда между ними будет осуществляться сложное взаимодействие, которое необходимо контролировать. Использование этого инструмента для руководителя проекта, в конечном итоге повышая шансы успешного завершения проекта. Одно из преимуществ – возможность повторного использования. Однажды разработанные шаблоны документов, процедуры, процессы (с минимальными изменениями) возможно будет использовать во всех последующих проектах. Это снизит время запуска проекта, при совместной работе команды не потеряется время на «притирание», а также приведет к экономии времени в связи с тем, что нет необходимости разрабатывать шаблоны многих документов для каждого отдельного проекта.

Появится возможность более оперативного разрешения проблем. Некоторые команды проекта тратят слишком много времени и энергии, борясь с проблемами, так как не знают, с чего начинать их решение. Использование процессов упреждающего управления вопросами помогает обеспечить решение проблем настолько быстро, насколько это вообще возможно. Управление проектами помогает разрешению будущих рисков до того, как возникнут проблемы. Качественное документирование предыдущих проектов и интеграции между ними приводит к тому, что будущие проблемы идентифицируются и устраняются еще до того, как они действительно станут проблемами.

Будут более эффективные коммуникации и управления ожиданиями между клиентами, участниками команды проекта и заинтересованными сторонами. Многие проблемы проекта могут быть исключены при наличии активных многосторонних коммуникаций. Кроме того, многие конфликты, возникающие в проекте, порождаются вовсе не специфическими проблемами, а непониманием и неожиданностями.

Методика дает улучшение управления финансами. Это является следствием лучшего определения проекта, возможность лучше его оценить, более качественного бюджетирования и лучшего отслеживания фактических затрат относительно бюджета. Все это неизбежно приводит к лучшей финансовой предсказуемости и управляемости.

Внедрение проектов по определенным правилам улучшает рабочую атмосферу в проектной группе. Если наш проект более успешен, мы найдем дополнительные нематериальные преимущества, связанные с командой. Наши клиенты будут больше вовлечены в проект, а команда проекта будет проявлять больше заинтересованности. Моральный дух будет выше, и команда проекта будет проникнута чувством профессионализма и самоуважения. Люди, работающие в проблемных проектах, склонны быть несчастными, тогда как люди в успешных проектах, напротив, чувствуют себя прекрасно и делают работу еще лучше.

Для организации необходимо создать процессы управления проектами, определить роли участников. Управление проектом начинается в тот момент, когда появляется осознанная необходимость автоматизировать тот или иной участок работы. На этом этапе должны начинаться подготовительные работы по выбору программного продукта, который закроет нишу необходимой автоматизации. Для выбора продукта необходимо сформировать команду (комитет), в которую должны войти представители всех заинтересованных департаментов. Т.е. в первую очередь – представители функционального подразделения (подразделений) чью деятельность необходимо автоматизировать. Кроме того, в этот комитет необходимо ввести финансовый блок и представителей отдела ИТ. Необходимо создать реестр программных продуктов, которые теоретически удовлетворяют потребность в автоматизации данного участка бизнеса. Необходимо объединить информацию по продукту, интересующую всех участников комитета (финансистов, сотрудников ИТ, функциональных подразделений) к программному продукту, что бы позже на основе их создать список критериев оценки.

Таким образом методика дает в руки менеджера проектов и руководства компании инструмент, позволяющий лучше управлять проектами автоматизации предприятия и получать своевременную и объективную информацию о ходе внедрения для принятия стратегических решений.