Разработка концепции проекта создания централизованной функции управления потоками денежных средств в группе компаний

Клюсов Н.В.
выпускник группы MBA CIO-26
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В течение последних лет во многих российских холдингах произошли существенные организационные изменения, в том числе реструктуризация и централизация функций. При этом независимо от отрасли, в которой работают компании (подобные изменения наблюдались в нефтегазовых, телекоммуникационных, машиностроительных и других холдингах), все они следовали схожим организационно-экономическим моделям реструктуризации, главным элементом которых являлась концентрация активов и централизация управления. Одним из основных объектов централизации является функция управления потоками денежных средств, причем не только в силу объективных причин, но и вследствие стремления компаний взять на себя контроль над денежными потоками.

Централизация функции управления потоками денежных средств — весьма сложный и дорогостоящий процесс — целесообразна далеко не всегда. Однако можно выделить ряд факторов, которые обусловливают необходимость централизации и четкого распределения функций казначейства между головной компанией холдинга и дочерними компаниями:

• объединение в рамках одного холдинга разнопрофильных активов с различными структурой, источниками формирования рабочего капитала, а также структурой производственных расходов;
• географическая удаленность активов;
• большое количество дочерних предприятий;
• высокая вероятность и значимость финансовых рисков (в частности,  концентрация операций в одном географическом центре, величина задолженности и денежных активов в общей структуре активов холдинга).

Преимущества, которые получает компания при централизации казначейских функций, сводятся в основном к усилению контроля над финансовыми рисками, уменьшению их значимости и вероятности по сравнению с ситуацией, когда казначейские функции распределены между компаниями, входящими в холдинг. При централизованном планировании денежных средств уменьшаются риск ликвидности и стоимость управления данным риском, поскольку компания может централизованно планировать потребности в денежных средствах, консолидировать и перераспределять их в рамках холдинга без привлечения внешнего финансирования.

Для достижения поставленных целей, с учетом необходимости совокупного решения организационных, методологических и технических задач за определенный период времени,  наиболее подходящей формой деятельности по реализации поставленных задач является организация проекта.

Цель данной работы – разработать концепцию проекта создания централизованной функции управления потоками денежных средств на примере крупной газовой холдинговой структуры, в системе расчетов которой принимают участие порядка 300 территориально распределенных предприятий с различными видами деятельности.
Основными задачами данной работы являются:

• раскрытие предлагаемых подходов к выполнению такого рода проектов;
• предоставление описания существующей модели финансового менеджмента и ее недостатков для конкретного холдинга;
• предоставление описания предлагаемой модели финансового менеджмента с выделением изменений и создаваемых преимуществ;
• дать представление о составе работ по переходу от существующей модели к целевой, включая описание подходов к решению методологических, организационных и технических задач.

С целью организации выполнения проекта, необходимо создание в головной компании проектного офиса. В проектную команду необходимо включить сотрудников функциональных подразделений головной компании, пилотных дочерних компаний, банка-партнера, а так же  приглашенной консалтинговой компании, в случае выполнения проекта с привлечением консалтинга. Всем участникам проектной команды необходимо назначить проектные роли. Для контроля исполнения календарного плана и координации работ по внедрению проекта необходимо проводить  еженедельные селекторные совещания со всеми участниками с привлечением руководства для решения ключевых вопросов.

В существующей модели финансового менеджмента финансовые потоки холдинга осуществляются на уровне региональных менеджеров, дочерние компании самостоятельно выбирают обслуживающие банки на местах, договариваются о  ставках по кредитам и депозитам, распоряжаются остатками на банковских счетах. Децентрализованное управление денежными средствами требует поддержания множества счетов в большом количестве банков с совершенно разными условиями обслуживания, форматами документов, каналами доставки. Казначейство в центре не обладает достоверной информацией о ликвидности всей группы в оперативном режиме и не имеет возможности оперативно принимать решения в ее интересах.

При централизованном управлении потоками денежных средств казначейство в головной компании получит возможность видеть в режиме реального времени планируемые платежи (платежные поручения) по расчетным счетам дочерних компаний и возможность централизованно акцептовать или отклонять любой платеж, возможность мониторинга расходных операций  и остатков по всем расчетным счетам дочерних компаний. Сконцентрировав средства на едином счете, холдинг получит возможность   своевременно финансировать одни компании группы за счет других, появиться  возможность  практически  отказаться от  банковского кредитования, а так же инвестировать свободные средства на более выгодных условиях.

Для обеспечения перехода к централизованному управлению потоками денежных средств необходимо выполнить комплекс методологических, организационных и технических задач.

Методологические задачи.

Для всех участников необходимо разработать типовое методологическое обеспечение, определяющее принципы кодирования платежей, общий перечень планируемых  показателей, единые методы и процедуры планирования денежных средств, определить порядок обработки документов по входящим и исходящим платежам, а так же роли и ответственных.

Организационные задачи.

Поскольку дочерние компании не обладают типовой организационной структурой, поэтому задачу по распределению ответственности за выполнение той или иной функции, необходимо решать путем делегирования дочерней компании назначения конкретному специалисту роли ответственного за планирование, подготовку и проведение платежей, учет и формирование отчетности по движению денежных средств в соответствии с будущими типовыми регламентами. В результате удастся избежать множества проблем, связанных с изменениями штатного расписания и численности сотрудников дочерних компаний.

Технические задачи.

Одним из ключевых условий перехода на централизованную модель казначейства крупного холдинга, в котором необходимо постоянно контролировать и управлять как расчетами с внешними контрагентами, так и внутригрупповыми оборотами, является управление информационными потоками. Осуществить эту работу без налаживания обмена данными между уровнями холдинга невозможно. Поэтому после принятия решения о централизации казначейских функций следует выбрать автоматизированную банковскую систему, которая сможет обеспечить контроль над платежами всех дочерних компаний в режиме онлайн. Кроме этого, учитывая территориальную удаленность  дочерних компаний необходимо предусмотреть новые требования к каналам связи для обеспечения надежности и оперативности обмена информацией.

Предложенная концепция проекта создания централизованной функции управления потоками денежных средств в группе компаний газового холдинга включает рассмотрение решения всех ключевых задач необходимых для создания действенного инструмента оперативного контроля и управления денежными потоками и ликвидностью дочерних и зависимых обществ.