Развитие информационных систем производственного холдинга в условиях организационной трансформации

Сидоров А.В.
Выпускник группы MBA CIO-24
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Введение

В работе рассматривается развитие, трансформация, текущие состояние и ближайшие  перспективы развития информационных систем фармацевтического производственного холдинга. Описываются влияние внешних и внутренних факторов на условия развития бизнеса, а через них на трансформацию информационных систем холдинга.

Для понимания текущего набора и состояния информационных систем кратко описывается история их становления и развития. Автор проработал на данном предприятии длительное время и принимал непосредственное участие в формировании перспективного состояния информационных систем.

Описание компании

ОАО «Валента Фарм» («Отечественные лекарства»), лидер российского фармацевтического рынка, основано в 1997 году. Основное производственное предприятие компании - Щелковский витаминный завод. В разные годы компании принадлежали и другие производственные активы. Компания обеспечивает около 4% российского производства ЛС, выпуская около 125 наименований препаратов в большинстве фармакотерапевтических групп лекарственных средств. В стадии разработки и регистрации находятся более 150 новых препаратов.

В момент создания концепции холдинга, ключевая идея заключалась в объединении трех заводов и оптимизации их работы. На пути создания стройной системы холдинга было много сложностей. Носили они в основном организационно-административный характер. Каждый завод существовал десятилетия, прежде чем стал частью холдинга. На каждом заводе сформировалась своя собственная система управления финансовой, производственной и административной деятельностью. Создать единую систему управления производством потребовало от руководства холдинга мастерства и глубоких знаний законов бизнеса и рынка.

Компания не ограничивается только Российским рынком. Главные экспортные рынки компании — Казахстан, Узбекистан, Украина, Молдавия, Грузия, Армения, Белоруссия, страны Прибалтики, Монголия, Вьетнам, Ирак. Также компания активизируется на рынках Северной Африки и Латинской Америки.

Компания открыла три дочерние компании — в Казахстане, на Украине и во Вьетнаме. Это логистические подразделения — склады и офисы продаж, на базе которых компания приступила к формированию собственных   промоциональных   подразделений, призванных обеспечить взаимодействие с соответствующими целевыми аудиториями при продвижении оригинальных продуктов компании.

Основное отличие от конкурентов — в оригинальности концепции развития. Валента изначально провозгласили себя компанией, открытой для российских оригинаторов — изобретателей оригинальных продуктов. Это было ново, и по сей день остается новым, так как никто больше так себя на рынке не позиционировал и не позиционирует. Остальные российские производители, сформировавшиеся на базе старых советских активов, в качестве ключевой выбрали идею импортозамещения т.е. брендирование дженериков, производство и регистрацию ранних дженериков с их продвижением на рынок под оригинальными наименованиями.

Основные тенденции развития компании заключаются в увеличении в портфеле доли оригинальных препаратов и выходе на новые рынки.

Описание проблемы.

Фармацевтика является одним из самых зарегулированных видов деятельности. Причем в разных странах требования регуляторов весьма сильно отличаются.

Одним из ключевых изменений которое в ближайшем времени вступит в России это введение правил GMP ("Good manufacturing practice" - "Правила правильного производства"). Большим плюсом является то, что сейчас к данным правилам присоединились 140 государств.  Сейчас в России существуют единичные производственные цеха построенных и сертифицированные по правилам GMP.

Руководство компании приняло решение построить новое производственное предприятие функционирующие по правилам GMP. Это потребует значительное изменение многих процессов в компании. К моменту начала этих изменений должны быть развернуты информационные системы для их поддержки.

В настоящее время функциональность систем разных классов значительно перекрывается. Основная цель данной работы понять набор и зоны разграничений систем разных классов.

Методы решения.

Для решения данного вопроса предполагается воспользоваться методом построения компонентной  модели  бизнеса(Component Business Model). Этот метод предложила использовать  компания IBM. Он представляет собой стратегический подход, позволяющий предприятиям сосредоточиться на основных компонентах бизнеса, понять их потребности и выбрать наиболее правильное соответствие между задачами бизнеса и функциями информационных систем.

Найденные решения.

В ходе работы реализовано:

• построена компонентная модель предприятия
• проанализированы варианты автоматизации производства с учетом требований GMP
• описаны текущие компоненты информационных систем
• произведен анализ потенциала автоматизации функций
• приведена текущая удовлетворенность уровнем автоматизации
• обозначены приоритетные зоны автоматизации
• построена целевая карта приложений.

Данные действия позволили определить ключевые направления в автоматизации компании:

• найден набор функций, где необходима автоматизация
• найден набор приложений, которые необходимо внедрить
• определены наборы функций, где необходима замена приложений
• по ключевым производственным приложениям определена зона  их внедрения