Создание выделенных центров разработки систем информационного обмена в структуре крупной компании-разработчика региональных АСУ

Ноятов А.Г.
Выпускник группы MBA CIO-24
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Целью данной работы является проведение исследования на предмет выявления необходимости и возможности создания самостоятельных автономных центров разработки и проектирования на материально-технической базе крупной отечественной компании-разработчика в области информационных технологий.

В рамках работы проводится всестороннее изучение компании с целью получения объективного представления о ее состоянии, выявлении сильных и слабых сторон, перспектив дальнейшего развития. В работе проводится подробный анализ организационной структуры и тенденций развития предприятия, предпосылок для осуществления преобразований и внесения изменений в текущую деятельность.

Компания ЗАО «ВИВОСС и ОИ» занимается созданием распределенных систем информационного взаимодействия в рамках построения крупных автоматизированных систем управления регионального назначения. ЗАО «ВИВОСС и ОИ» охватывает широкий спектр деятельности в области информационных технологий и занимается  разработкой, производством и сопровождением собственных технических решений, аппаратно-программных комплексов, систем информационного обмена.

Специфика деятельности компании заключается в структуре заказчиков,  назначении и применении продукции. Основными заказчиками компании являются так называемые силовые ведомства, что накладывает ряд ограничений на  деятельность предприятия в целом: от требований к продукции и формирования заказов до планирования производства и составления бюджета.

В настоящее время компания находится на пороге крупных преобразований, связанных, в первую очередь, с необходимостью диверсификации деятельности, возможной  реструктуризацией и изменением формы собственности.

Таким образом, актуальность данной работы представляется чрезвычайно высокой, работа является своевременной и востребованной для дальнейшего применения, носит исключительно прикладной характер.

Данная работа состоит их четырех глав, каждая из которых, в свою очередь, делится на составные части, имеющие самостоятельную смысловую нагрузку.

Работа построена таким образом, чтобы наиболее четко сформировать представление о существующем положении дел в компании, необходимости структурных и иных преобразований, возможности и способах их проведения. Приводится инструментарий для последующего анализа и мониторинга текущей деятельности в новых условиях функционирования компании.

Рассмотрим более подробно структуру работы и приведем краткое описание каждой из глав.
В первой главе кратко представлена история создания компании, процесс ее формирования, роста и развития от момента образования до сегодняшнего дня. Приводится история возникновения сложившейся структуры и внутренней организации. Далее подробно рассматривается нынешняя ситуация, сложившаяся на предприятии на текущий момент.

Сначала производится обзор и анализ структурных подразделений компании, выявляется тип организационной структуры, определяются уровни иерархии, а также методы и стиль управления компанией.

Далее проводится анализ трудовых ресурсов предприятия, вычисляются коэффициенты выбытия, приема и стабильности кадрового состава, которые характеризуют текучесть кадров и стабильность положения компании на рынке труда, выявляют потенциальные возможности внутренних преобразований.

В целях выявления сильных и слабых сторон компании, а также получения объективной картины о рыночных условиях и внешней среде, проводится SWOT-анализ по основным направлениям деятельности, анализируются перспективы и возможности, заложенные во внутреннем потенциале компании.

На основании проведенного SWOT-анализа формулируются основные цели и задачи компании, которые должны быть направлены, в первую очередь, на создание фундамента для стабильного развития предприятия, внесения необходимых изменений в сложившуюся структуру, осуществлению перехода в качественно новое состояние. Сформулированные цели и задачи позволяют перейти к стратегическому планированию изменений основных направлений деятельности компании, осуществление которых является неприемлемым условием для стабильности компании в среднесрочной перспективе.

После обоснования необходимости изменений рассматривается возможность создания выделенных структурных подразделений в виде самостоятельных центров разработки и проектирования (R&D центров). Приводится обоснование для выделения таких центров, рассматривается предполагаемая структура и способы управления.

Во второй главе основное внимание уделяется непосредственно созданию выделенных центров разработки, определяются их цели и задачи, вырабатывается подход к формированию и управлению ими.

Принципы формирования таких центров, как и направление их основной деятельности, рассматриваются через призму состояния рынка информационных технологий, учитывается опыт создания комплексов различного назначения и уровня сложности, определяется основное направление деятельности.

В соответствии с целями и задачами предприятия, сформулированными ранее, в качестве основного направления развития центров проектирования рассматривается инновационная деятельность.

Для более детального представления приводятся основные характеристики инновационной деятельности, анализируются преимущества создания новых видов продукции и освоения новых рынков сбыта.

Также рассматриваются основные виды инновационной деятельности с точки зрения возможности их реализации в рамках предприятия.
Далее производится анализ технического и научного потенциала предприятия, выявление перспективных разработок и нереализованных предложений.

Затем разрабатывается концепция функционирования центров проектирования и разработки, создается организационно-правовая структура, формулируются принципы взаимодействия с основным предприятием.

В процессе формирования организационной структуры основной упор делается на создание благоприятных условий для привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников, на повышение эффективности управления, осуществляется выбор оптимальной формы управления.

Особое внимание уделяется проектной форме управления, приводятся ее основные принципы, подробно рассматриваются плюсы внедрения проектного управления в целях повышения эффективности взаимодействия разработчиков, выполнения сложных технических задач и появления новых идей и решений.

Отдельно уделяется внимание разработке системы мотивации персонала как с материальной точки зрения, так и с точки зрения вовлечения в общий процесс достижения цели, создания творческой атмосферы в коллективе.

В третьей главе рассматриваются основные технико-экономические показатели деятельности центров разработки.

В начале главы приводятся основные критерии, по которым можно дать оценку текущей деятельности центра. Оценка текущей деятельности производится как с точки зрения экономических показателей, так и с учетом технических, технологических или организационных критериев.
После определения основных критериев и методов их оценки, каждый из них детально рассматривается и анализируется.

Анализ экономической эффективности деятельности центров разработки и проектирования рассматривается с точки зрения двух взаимодополняющих подходов, которые впоследствии позволяют дать качественную и количественную оценку.

Качественный подход позволяет оценить конкретный проект с точки зрения его соответствия целям и задачам, сформулированным перед его инициацией.

Количественный подход, который называют также затратным, позволяет оценить рентабельность и доходность проекта.
Анализ с точки зрения неэкономических показателей играет особую роль в оценке эффективности деятельности центров, т.к. большое внимание уделяется вопросам изменения организационной структуры, повышению управляемости и производительности, снижению прочих издержек.

В рамках работы проведен анализ циклов разработки и производства телекоммуникационного оборудования в качестве наглядного примера, демонстрирующего существенное преимущество от проводимых организационных преобразований, показана эффективность введения проектного управления и новых принципов синхронизации взаимодействия между подразделениями.

Также приводится оценка в соответствии с техническими и технологическими критериями, согласно которым новые формы управления и внесение изменений в технологию производства, а также рациональное распределение ресурсов, приводит к реальному снижению трудоемкости, и соответственно, себестоимости производимой продукции.

В четвертой главе рассматриваются основные факторы, которые непосредственно влияют на деятельность центра, поэтому они должны быть обязательно учтены и подвергнуты анализу.

В рамках главы подробно рассматриваются принципы взаимодействия центра со структурами головного предприятия, выделяются основные подходы к формированию информационной и коммуникационной среды. В качестве основы такого взаимодействия рассматриваются возможность и необходимость внедрения специальных информационных систем по управлению проектной деятельностью.

Любая деятельность, ориентированная на создание новых видов продукции, тесно связана с потребностями и запросами рынка. Именно поэтому подразделениям маркетинга отводится особая роль в процессе воплощения инновационных идей. Характеристики службы маркетинга приведены с учетом инновационной направленности деятельности центров, рассмотрены основные принципы работы и связь с остальными подразделениями.

Отдельно упоминаются основные принципы управления качеством и оценки рисков в процессе функционирования центров.
Система менеджмента качества, внедренная на основном предприятии, рассматривается с точки зрения оценки для определения ее достаточности для новых видов деятельности.

Оценка рисков, в свою очередь, составляет крайне важную часть управления инновационными разработками. Любая инновационная деятельность, по сути, обладает высокой степенью риска и содержит высокий процент неопределенности, поэтому вопросам оценки рисков должно уделяться особое внимание.

В заключении к работе проводится краткий анализ проведенных исследований, рассматриваются основные затронутые вопросы, а также приводятся выводы и практические рекомендации по осуществлению намеченных преобразований.