«Оптимизация деятельности службы технической поддержки пользователей»

Быковский Р.Э.
Выпускник группы MBA CIO-24
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В наши дни практически любой бизнес в большей или меньшей степени в своей работе использует то, что принято называть информационные технологии (далее - ИТ). Руководители многих компаний осознают стратегическое значение информационных активов и возможностей их использования. Многие смотрят на ИТ не только как на центр затрат, но и как на инновационный инструмент получения конкурентного преимущества.

Повышение производительности выполнения отдельных процедур или функций, преодоление или нивелирование целого ряда ограничений, стоящих перед бизнесом, снижение трансакционных издержек, автоматизация определенных бизнес-операций или процедур – все это уже сейчас использует бизнес для достижения своих бизнес-целей.

При этом бизнес предъявляет все более жесткие требования к ИТ-обеспечению на всех этапах жизненного цикла ИТ. Сами ИТ уже настолько сложны, что внутри существуют четкие границы и специализации, разработаны и совершенствуются различные подходы, методологии и стандарты, как технические, так и в области менеджмента.

Вынесенная в качестве темы работы проблема, а именно оптимизация службы технической поддержки пользователей, была сформулирована в результате анализа имеющихся потребностей компании, сотрудником которой является автор. Задача была поставлена ТОП-менеджментом компании и была обусловлена организационными изменениями, продиктованными необходимостью сокращения затрат в компании в целом, и на ИТ-поддержку в частности.   

Ключевыми стали вопросы оптимальной, при заданных ограничениях, организации схемы технической поддержки бизнес-пользователей компании, для решения которых предполагалось определиться с методическим базисом и схемой организации службы, оценить применимость различных подходов организации технической поддержки и выбрать модель, максимально удовлетворяющую всем поставленным ограничениям.

В процессе работы был проанализирован существующий мировой опыт решения данной проблемы, описанный в различных стандартах, методологиях и рекомендациях. Проведена оценка применимости, полной или частичной, нескольких подходов к управлению ИТ, а также возможности применение данных методов в реалиях компании. В результате наиболее успешные наработки,  существующие в данной области в настоящее время, были адаптированы для использования в условиях «местной специфики» и реализованы на практике.

Первоначально была проведена оценка применимости каждой из трех сорсинговых моделей ИТ-обеспечения бизнеса (инсорсинг, аутсорсинг, смешанная модель). В результате для компании была принята к использованию смешанная модель. При этом в части технической поддержки пользователей, автором была предложена и получила одобрение у руководства компании инсорсинговая модель предоставления услуг.

Основным доводом при принятии решения послужило то, что передача технической поддержки пользователей компании («эникея») внешнему провайдеру услуг не целесообразна, с учетом особенностей организации бизнеса компании (корпоративная культура, отношение к ИТ внутри компании, количество и географическое расположение объектов бизнеса и бизнес-пользователей компании, процессы взаимодействия внутри ИТ-подразделения и правила работы с внешними поставщиками ИТ-услуг).

К данному выводу автор исследования пришел, несмотря на то, что техническую поддержку можно отнести к той части ИТ-обеспечения компании, которая рассматривается исключительно как поддерживающая функция, и ее передача на аутсорсинг является логичным шагом. При этом, требования к компетенции «эникейщиков», уровень затрат на их содержание, а также необходимость физического присутствия на местах, в совокупности с привычками и запросами пользователей, определяют как минимум одинаковый уровень затрат на содержание внутренней службы техподдержки по сравнению с общими затратами на приобретение этого сервиса у внешнего поставщика ИТ-услуг.

Более того, и сам бизнес был не готов к резкому отказу от присутствия в непосредственной близости «своих, местных» ИТ-ников. Неформальные связи, годами налаженные коммуникации и общая корпоративная культура на настоящий момент определили отказ от самой мысли передачи «эникея» сторонней организации.

При этом довлеющее требование по сокращению издержек на техническую поддержку пользователей при сохранении её общего объема определило необходимость нахождения компромисса, а именно - изменение схемы организации работы и зон ответственности, как самой службы технической поддержки, так и смежных ИТ-подразделений. В результате были предложены мероприятия по реорганизации службы, результатами проведения которых стало:

• переход от локальной/децентрализованной к смешанной схеме организации работы службы;
• создание отдела централизованной удаленной поддержки;
• создание отдела поддержки пользователей «на местах».

Другим не менее важным вопросом стало обоснование количества специалистов технической поддержки. Был выполнен анализ статистики поступающих заявок от пользователей, которые аккумулируются в системе ITSM-класса. Собранная статистика выполняемых нарядов позволила определить среднюю нагрузку и спрогнозировать пики поступления обращений пользователей в день, неделю, месяц. Данные расчеты в совокупности с разработанными квалификационными требованиями к специалистам позволили провести отбор (не всегда безболезненный) потенциальных работников отделов по направлению технической поддержки пользователей.

Более того, разработанные квалификационные требования в соответствии с функциональными обязанностями специалистов отделов удаленной и локальной поддержки с одной стороны позволили добиться унификации, с другой – специализации. Требования к уровню знаний, компетенций и опыта специалиста отдела удаленной поддержки более высоки, чем к специалисту отдела поддержки «на местах». При этом повышается уровень взаимозаменяемости внутри отделов, увеличивается утилизации рабочего времени каждого сотрудника, а также сама служба технической поддержки более эффективно может реагировать на изменяющиеся потребности бизнеса (изменение области охвата, состава поддерживаемых ИТ-сервисов, перераспределение ресурсов и специалистов). Не говоря уже о том, что при такой схеме организации технической поддержки существенно нивелируются хорошо известные риски и проблемы, и как следствие издержки, обусловленные личными взаимоотношениями (знакомствами), «местной спецификой», внутренними порядками и привычками, иногда существенно отличающимися от корпоративных стандартов, правил и процедур.

Необходимо отметить, что все указанные изменения были реализованы в том числе за счет внедрения сервисной модели и процессного подхода к ИТ-обеспечению бизнеса, в котором также принимал участие автор. Начатый более года назад проект по смене концепции работы ИТ-подразделения компании, переход от обеспечения работоспособности ИТ-активов компании к предоставлению и поддержке ИТ-сервисов, во многом явился тем необходимым базисом, который в последствии позволил в сжатые сроки провести все необходимые организационные изменения. Ранее разработанные и внедренные процессы управления ИТ-услугами позволили достаточно безболезненно изменить правила и процедуры технической поддержки, а также решить проблемы коммуникации и взаимодействия между бизнес-пользователями, специалистами технической поддержки и ИТ-специалистами из смежных подразделений и сторонних организаций.

Переход от функционального подхода и ресурсной модели ИТ-поддержки бизнеса к процессному подходу и сервисной модели предоставления ИТ-услуг, отказ от географического деления в пользу централизации при организации службы технической поддержки пользователей, сокращение избыточного числа линейных менеджеров и общего числа отделов в службе, повышение степени утилизации специалистов (за счет унификации и специализации) во многом предопределил возможность решения поставленной задачи. При этом сокращение издержек на техническую поддержку было достигнуто при соблюдении условия сохранения уровня и качества предоставления ИТ-сервисов бизнес-пользователям.