Управление портфелем ИТ-проектов в крупной энергетической компании

Кацаран И.В.
Выпускник группы MBA CIO-24
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Роль информационных технологий на предприятии в современных условиях сложно переоценить. Основная задача ИТ – обеспечение достижения стратегических целей и создание конкурентных преимуществ предприятия. Под постоянным влиянием внешних и внутренних факторов информационные системы предприятия требуют постоянного изменения и развития. Изменение и развитие информационных систем на предприятии, как правило, происходит в рамках реализации ИТ-проектов. В крупной организации одновременно может выполняться до нескольких десятков ИТ-проектов. Поддержка совокупности ИТ-проектов, их согласование между собой  и согласование со стратегическими целями компании является сложной управленческой задачей. В этой связи предприятие должно иметь инструменты, позволяющие формировать портфель проектов, согласованный с бизнес-целями компании. Эта проблема может быть решена в рамках портфельного управления проектной деятельностью.

Целью данной аттестационной работы является разработка и применение методики эффективного управления портфелем ИТ-проектов в крупной энергетической компании.

В рамках данной аттестационной работы рассматривается методика портфельного управления, которая позволяет ответить на вопрос «Какие ИТ-проекты необходимо реализовывать в компании для наиболее эффективного достижения стратегических бизнес-целей компании?». Рассматриваемая методика портфельного управления базируется на стандарте PMI "The Portfolio Management", 2006, а также на примере методики портфельного управления, предлагаемой компанией IBM для управления интенсивной проектной деятельностью.

Портфельное управление проектами – это интегрированный процесс выбора и выполнения проектов и программ, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств. Портфельное управление дополняет традиционную систему управления проектами теми дополнительными механизмами, которые позволяют своевременно и обоснованно определить необходимость в трансформации того или иного проекта для оптимального и максимально возможного приближения совокупной проектной деятельности к целям бизнеса. Изменение рыночной конъюнктуры, появление новых направлений бизнеса являются основанием для корректировки стратегии компании, что должно приводить к пересмотру портфелей проектов и принципов их формирования. 

Управление портфелем проектов представляет собой непрерывный  циклический процесс идентификации, оценки, выбора, корректировки и планирования проектов и программ, обеспечивающих достижение стратегических целей компании.

Методика портфельного управления, рассматриваемая в рамках данной работы, базируется на оценке всех проектов по двум комплексным показателям: «управляемость» и «привлекательность». Для определения значений этих комплексных показателей используется набор проектных характеристик, которые оцениваются стандартизируемым и однозначным образом.

При формировании портфеля проектов выделяются следующие процессы:

• Выработка принципов портфельного управления. В рамках данного процесса определяются основные правила, формирования портфеля проектов, которые зависят от множества внешних и внутренних факторов. Принципы портфельного управления оказывают непосредственное влияние на оценки портфеля и решения по его трансформации;
• Идентификация и описание проектов. В рамках данного процесса необходимо сформировать паспорта текущих проектов и программ, которые выполняются или запланированы к выполнению в выбранной области, а также паспорта рекомендуемых проектов и программ, которые следовало бы выполнять для решения бизнес-задач, рассматриваемой области в отсутствие текущих проектов;
• Оценка проектов. В рамках данного процесса необходимо определить оценки проектов и программ, используя единую систему оценок. Текущие проекты оцениваются на основе информации из отчетов о статусе проекта, запланированные и рекомендуемые проекты оцениваются на основе экспертизы;
• Выбор проектов. В рамках данного процесса необходимо сформировать первичный портфель проектов (портфель текущей проектной деятельности), а также выполнить предварительный выбор проектов и программ для целевого портфеля, основываясь на характеристиках первичного портфеля и паспортах текущих и рекомендуемых проектов. Явными «кандидатами» на отсеивание являются низкопривлекательные и слабоуправляемые проекты, а также проекты, которые дублируют по своим целям и ожидаемым результатам другие проекты;
• Оптимизация и балансировка портфеля. В рамках данного процесса необходимо выполнить последовательное сопоставление каждого рекомендуемого проекта с набором близких по смыслу текущих проектов, и принять решения по трансформации текущих и рекомендуемых проектов с целью оптимизации и балансировки портфеля. Данная задача является ключевой в цикле портфельного управления;
• Авторизация портфеля. В рамках данного процесса необходимо сформировать целевой портфель проектов, сравнить параметры целевого портфеля с параметрами первичного портфеля и принять решение по авторизации целевого портфеля. Авторизованный портфель проектов является обоснованным источником изменений для текущих проектов и программ. Управление авторизованным портфелем проектов устраняет неопределенность проектного управления и разрешает проблему управления изменениями при интенсивной проектной деятельности.

Управление сформированным портфелем представляет собой повторяющийся цикл, состоящий из тех же самых, представленных выше, процессов портфельного управления.

Помимо методологического обеспечения, реализация портфельного управления проектами требует правильной организации. Обычно портфельное управление проектами осуществляется двумя органами:

• Офисом управления проектами, который координирует проекты, а также администрирует портфели проектов, выполняя их актуализацию и своевременную оценку;
• Стратегическим комитетом (Бизнес-комитетом), который принимает решения по формированию портфелей и согласует трансформацию проектов и программ.

Для управления портфелями проектов также нужна соответствующая информационная поддержка. Она осуществляется с помощью применения современного программного обеспечения для управления проектами и портфелями проектов. В программных продуктах реализованы инструменты анализа проектной информации, что дает возможность руководству организаций оценивать выгоды и риски, связанные с реализуемыми и намечаемыми к выполнению проектами. Следует, однако, отметить, что для того, чтобы получить максимальный эффект от использования специализированных программных продуктов, в компании необходимо достичь высокой организационной дисциплины, налаженных коммуникаций между всеми участниками проектной деятельности и соответствующей подготовки персонала, вовлеченного в управление проектами.

В дипломной работе рассматривается практическое применение методики портфельного управления на примере крупной энергетической компании ОАО «ФСК ЕЭС».