Психологические аспекты управления в IT-подразделении крупной телекоммуникационной компании

Леонисов А.В.
Выпускник группы MBA CIO-24
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Сегодня телекоммуникационная отрасль является самой динамично развивающейся, высокотехнологичной, но в то же время и самой конкурентной отраслью. Успешность работы телекоммуникационной компании на рынке зависит от многих факторов – диапазона предлагаемых услуг, насыщенности рынка, маркетинговой политики, скорости реагирования на изменения требований и нормативов и т.п. При этом необходимо постоянно поддерживать высокий уровень обслуживания абонентов. В целях поддержания конкурентоспособности услуг современные, ориентированные на постоянное развитие телекоммуникационные компании обречены на постоянное улучшение своей деятельности. Такая стратегия требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, а также внедрения более эффективных методов управления и организации деятельности.

Одной из первостепенных задач управления ИТ - подразделением, которая имеет существенное значение для совершенствования работ телекоммуникационной компании, является построение хорошо отлаженной системы управления персоналом, обеспечивающей гарантированное и качественное выполнение всех видов работ. Важность этой задачи объясняется тем, что руководство, и рядовые ИТ-сотрудники в конечном счете являются как инициаторами и главной движущей силой, так и исполнителями всех происходящих процессов, и вся система управления представляет собой не что иное, как систему взаимоотношений между людьми, включающую их знания и умения, их ответственность за выполняемую работу.

Управление ИТ-отделом крупной компании в интересах повышения эффективности труда может и должен использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику, т.к. обычно в крупной компании существует разбиение крупных подразделений на более мелкие во главе которых находится свой руководитель, который и должен учитывать динамику развития мотивации к работе:

1. Мотивация сотрудников должна повышать эффективность работы – действия каждого работника и коллектива в целом должны максимально приближать к производственным целям подразделения.
2. Мотивация сотрудников должна достигаться формированием их ожиданий о том, что выполняемые ими трудовые действия и кооперация совместного труда приведут к удовлетворению их актуальных потребностей;
3. Мотивация сотрудников должна соответствовать естественной динамике изменений их актуальных потребностей по мере обретения профессионального и социального опыта в процессе труда.
4. Для выявления и использования личной "карты мотивации" требуется индивидуальный подход.

Настоящая аттестационная работа ставит своей целью исследовать положение дел в сфере научных и практических подходов к мотивации персонала компаний в интересах повышения эффективности труда. Наряду с обзором и оценками существующих подходов, в работе предложены пути совершенствования методов и приемов мотивации персонала, а также организации их применения.

За основу исследований практики применения мотивации взяты личные наблюдения и опыт работы автора руководителем ИТ-подразделения крупной телекоммуникационной компании –оператора  связи. Сотрудники подразделения привлекались к анкетированию, тестированию и интервьюированию в интересах сбора объективной информации в рамках исследования. Все это позволило приблизиться к необходимому уровню эмпирической базы и провести некоторые эксперименты по проверке эффективности методов и приемов мотивации персонала.

Что мы наблюдаем в компании ОАО МТС. После проведения небольшого анкетирования выяснилось, что основная масса сотрудников IT-подразделения не довольны системой оплаты труда. Выявлены следующие отрицательные моменты:

1. Хоть в компании и присутствует система грейдов, многим она не понятна, зарплатная вилка никому не известна и нет мотивации персонала в получении следующего грейда,  т.к. не понятно, что это дает;
2. Зачастую сотрудники, находящиеся на  одном грейде получают зарплату, которая может отличаться достаточно сильно;
3. Вновь устроившиеся на работу сотрудники получают зарплату больше, чем сотрудники, проработавшие несколько лет и имеющие огромный и уникальный опыт;
4. Премия – это не дополнительное вознаграждение за  какие-то достижения, а способ материального наказания. Т.е. если сотрудник отработал без каких либо успехов  и нарушений – он обязан получить эту премию;
5. Социальный пакет с каждым годом становится все хуже и хуже и сотрудниками уже не воспринимается как дополнительная мотивационная часть, а как само собой разумеющееся дополнительное никому не нужное навязанное благо.

Решением данных противоречий и исправлением ситуации автор работы занимался  в рамках данного проекта.

Например, система грейдов, или должностных разрядов,  позволяет структурировать должности в МТС и устанавливать оклады для каждой позиции в зависимости от ее влияния на общий бизнес-результат. Сейчас в ОАО МТС существует структура из 21 грейда. Однако такая узкая градация используется либо в производственных компаниях, где функционал каждого сотрудника четко определен, либо в организациях, где система грейдов только внедряется. Ни под то ни под другое определение крупная телекоммуникационная компания МТС не подходит. Поэтому в соответствии с  практикой отрасли и потребностями компании система грейдов должна быть пересмотрена. Предложение о сокращении количества грейдов с 21 до 11 было направлено в HR – компании со всеми заключениями, анализом и примерами из уже осуществленных практик крупных компаний.

Преимущество широких грейдов – бóльшая ориентация на работника и реальную оценку его личного потенциала и вклада в бизнес, а также возможность для работника расти и развиваться без обязательного изменения грейда.

В рамках такой простой мотивации как премирование, как руководитель, нужно внимательно относиться к проблемам подчиненного сотрудника, пытаться максимально понимать, какие у него проблемы и заботы. Зачастую сотрудник переживает важные для него моменты «в себе» и порой не догадывается, что в определенных случаях он может получить данную льготу.

Задача руководителя – понять и подсказать сотруднику как действовать в том или ином случае. После таких разговоров «по душам», в моем подразделении такое внимание помогло наладить отношение с одним из «сложных» сотрудников. Он понял, что руководителя волнуют не только успехи по работе, но и личные проблемы. Как результат, сотрудник перешел из разряда сложных и неуправляемых в разряд адекватных и ответственных. Что так же помогло наладить микроклимат во всей группе.

Служебная мобильная связь.

Как правило, сотрудники IT-подразделения должны находиться на связи 24 часа в сутки, для возможности решения аварийных технических ситуаций. Кроме того  для них предусмотрен удаленный доступ к рабочему месту, что намного удобнее, чем непосредственное присутствие.
Тут руководитель может влиять на мотивацию своих  подчиненных непосредственно.

Т.к. у сотрудника и руководителя различные категории по служебной связи, руководитель может переписать SIM -  на себя, тем самым увеличив лимит по служебной связи, показав значимость сотрудника, и полное доверие к нему, т.к. при превышении лимита вычитать из заработной платы будут у руководителя,  а не сотрудника.

Ежегодная оценка эффективности деятельности работников 

Данная оценка это не только повод для получения премии, но при ней происходит встреча сотрудников с непосредственными руководителями, обговариваются все проблемы, которые беспокоят ту или иную  сторону. Именно в этих встречах сотрудник понимает какой именно вклад  он вносит в общую копилку компании, он понимает свою значимость. Сотрудник и руководитель при оценке обговаривают планы и векторы развития сотрудника, все проблемы которые его беспокоят, а руководитель получает обратную связь.

К данной встрече руководителю необходимо заранее подготовиться, выявить ряд вопросов, которые следует задать сотруднику. Вспомнить все промахи и удачи конкретного сотрудника, поставить конкретные  задачи, чтобы максимально промотивировать его на следующий год. Считаю это одним из самых лучших и эффективных способов нематериальной  мотивации, хотя оценка в итоге и влияет на размер премии. Данная встреча помогает выявить и разобрать все противоречия между сотрудником и руководителем и повлиять на методы мотивации работников, описанные далее.

Руководитель может в значительной степени повлиять на снижение эффекта развития синдрома эмоционального выгорания. Что было сделано мной для этого:

• определил причины, заставляющие сотрудников работать (для кого-то это кредит в банке, для кого-то престижная компания, для кого-то близко от дома);
• составил реальные и достижимые цели, которые помогут мотивировать сотрудника, и занес их в бонусные планы на следующий год;
• выяснил, что нравится больше сотруднику и использовал его интересы для дополнительной мотивации или направления деятельности сотрудника в необходимом для компании направлении;
• создал условия при которых сотрудники могут развиваться профессионально и повышать самооценку через повышение своих профессиональных навыков (курсы в Корпоративном университете, внешнее обучение, тренинги и консультации);
• создал оптимальный рабочий график, не позволять сотрудникам перерабатывать, а если в переработках возникает необходимость, следить за тем, что бы сотрудник достаточно отдыхал после;
• отмечал личные успехи подчиненных, давая подчиненному уверенность в необходимости и успешности действий, которые он выполняет (грамоты, минипрезенты, публичная похвала);
• поощрял неформальное общение сотрудников между собой, что бы создать ощущение «чувства локтя» в команде и организовывал такие встречи сам.

Рассмотрев различные способы мотивации персонала, результаты данной работы наглядно демонстрируют широкий спектр нематериальных способов мотивации на сотрудников ИТ-индустрии. При рациональном использовании приведенных методов воздействия можно построить эффективную стратегию управления ИТ-подразделением, а также подвергнуть модернизации структуру ИТ-подразделения либо компании в целом. Данные методы были апробированы автором.

Результат – на протяжении последнего года ИТ-подразделение компании входят в тройку самых стабильных подразделений, его качественный и количественный состав не претерпевает существенных изменений на протяжении рассматриваемого периода.

Все мероприятия позволили создать комфортный микроклимат в подразделении и повысить активность и работоспособность коллектива, способствуют быстро интегрировать новых членов коллектива, улучшить  между сотрудниками и отделами общение, добиться стабильных рабочих взаимоотношений с важными клиентами или партнерами, освежить командный дух, добиться хорошего сплочения коллектива, достигнуть командообразования. С начала внедрения данных мотивационных мероприятий мое подразделение вырвалось вперед по многим показателям среди аналогичных подразделений, что также отмечает высшее руководство, награждая сотрудников именно моего подразделения.

Сейчас данные исследования и методики внедряются в соседние, дружественные подразделения. Распространение их на отдел уже дает первые результаты. Дальнейшая цель – распространение данных практик на весь департамент IT.

Список  использованной литературы

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2009 г. -665 с.
2. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование.-М.: Дело, 2008. – 942 с.
3. Карташова Л.В. Организационное поведение. –М.:ИНФРА-М, 2006. – 155 с.