Разработка стратегии ИТ при слиянии двух производственных компаний

Толстоногов А.Н.

выпускник группы MBA-CIO-52B

Школы IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Мировой тренд на глобализациюв последнее время испытывает определенные трудности (выход Великобритании из Европейского Союза, торговые войны между США и другими странами), однако все еще имеет значительное влияние на мировую экономику. Одним из ярких примеров этого тренда является стабильно высокий объем сделок по слиянию и поглащению в последние 5 лет. Согласно отчетуMonthlyM&AInsider за первое полугодие 2018 года, в мире заключено более 8 000 сделок по слиянию и поглащению на общую сумму более 1,9 триллионов долларов США. Российский рынок не является исключением и ежегодно в России происходит множество подобных сделок.

Целью аттестационной работы является описание практического опыта разработки ИТ стратегии при слиянии двух крупных компаний российского рынка, производящих товары повседневного спроса (FCMG).

Рассматриваемые компании работают в одном секторе, имеют схожие производственные процессы, объемы продаж и долю рынка. Однако они значительно отличаются по моделям оперативного и финансового управления, корпоративной культуре и, в частности, подходу к организации ИТ департамента.

Управляющий комитет поставил перед менеджментом задачу провести объединение компаний с сохранением текущих объемов продаж и доли рынка, при этом существенно снизить операционные издержки, тем самым достигнув синергетического эффекта. Также было принято решение провести глубокий анализ обоих компаний с целью сохранить все лучшие практики и решения в объединенной компании.Соответствующая задача была каскадирована руководителям всех департаментов обоих предприятий.

Для достижения поставленной задачи руководство ИТ департамента разработало стратегию объединения ИТ подразделений двух компаний, а также стратегию развития на 3 года. В работе описаны шаги по построению данной стратегии с учетом высокого уровня неопределенности и большого числа изменений, имеющих место при слиянии компаний:

1.      Разработана методология построения стратегии;

2.      Идентифицированы ключевые риски;

3.      Сформулированы основные допущения и определены критерии для принятия решений;

4.      Приведены результаты анализа ситуации «как есть» (AS-IS);

5.      Определены области улучшений, дающих быстрый результат (quick wins) и лучшие практики для усиления конкурентных преимуществ;

6.      Определена концепция «как будет» (TO-BE);

7.      Представлена архитектура ИТ приложений и инфраструктуры;

8.      Сформирована программа проектов и инвестиционный бюджет для достижения целевого состояния;

9.      Оптимизирован расходный бюджет для ИТ департамента объединенной компании;

10.  Определена организационная модель ИТ департамента и модель поддержки.

Итоговая ИТ-стратегия обсуждалась со всеми департаментами организации, чтобы обеспечить ее соответствие бизнес-стратегии объединенной компании. Предложенный вариант ИТ-стратегии и бюджет был утвержден Управляющим комитетом объединенной компании и принят к исполнению.

Представленные в работе методики с учетом опыта их практического применения могут представлять ценность для крупных производственных компаний, диверсифицирущих свою деятельность (в том числе, методом слияний и поглощений).