Цифровая трансформация коммерческого банка

Алиев Э.З.

выпускник группы MBA CIO 51

Школы IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Традиционные методы оптимизации бизнеса и снижения общих операционных затрат, которые часто сопровождаются сокращением числа сотрудников, закрытием филиалов и, как следствие, снижением качества обслуживания и скорости предоставления услуг, малоэффективны в современных условиях и, в лучшем случае, могут привести лишь в краткосрочной стабилизации бизнеса, а в худшем - к дальнейшему оттоку клиентов и неизбежному банкротству.

В данной ситуации актуальной становится задача поиска инновационных путей трансформации существующих бизнес-моделей всех типов кредитных организаций, в первую очередь - коммерческих (розничных) банков, что обусловлено не только их особым социально-экономическим значением для экономики любого государства и общества в целом, но и важнейшей ролью в качестве источника финансирования и обеспечения ликвидности самих банков.Оптимальным решением для коммерческих банков должно стать активное внедрение инноваций и информационных технологий в их операционные модели, что позволит автоматизировать процессы, увеличить общею эффективность, снизить издержки, при этом не только сохранить, но и значительно повысить качество обслуживания клиентов, их общую удовлетворенность и лояльность по отношению к банку, что в свою очередь, будет способствовать росту рыночной доли и общему развитию бизнеса.

В настоящее время еще не разработан единый, универсальный подход к трансформации бизнес-моделей коммерческих банков в посткризисный период, детально описывающий необходимые шаги и действия, которые банки должны предпринять, чтобы стать лидерами рынка в «эпоху дигитализации». Именно поэтому данные вопросы являются крайне актуальными и интересуют не только специалистов банковской сферы, но и представителей органов государственного регулирования деятельности финансовых организаций, частных инвесторов и международные консалтинговые компании.

В рамках настоящей работы также будет исследована проблема поиска оптимального решения в области преобразования текущих моделей бизнеса коммерческих (розничных) банков в новых рыночных условиях, а именно проведен комплексный анализ и обобщение существующих практических подходов и определены наиболее эффективные из них с точки зрения общих затрат, времени и сложности внедрения и потенциальной экономической выгоды от их реализации.

Основной целью данной работы является разработать комплексный подход и сформулировать ключевые рекомендации по дальнейшему развитию деятельности коммерческих банков на примере ПАО «Сбербанк».

В качестве практической базы для настоящей работы были использованы публикации в периодических изданиях, статистические и аналитические материалы (Bloomberg, FactSet), финансовая отчетность ведущих коммерческих банков, существующие международные законодательные и нормативные акты в области управления капиталом и ликвидностью, информационные порталы в сети Интернет, а также личные исследования автора.

В результате исследования, проведенного в рамках настоящей работы, удалось более полно и четко охарактеризовать основные тенденции в развитии и ключевые элементы «цифровых» бизнес-моделей коммерческих банков, а также выработать ключевые принципы и рекомендации по достижению операционной и экономической эффективности в рамках трансформации.

Успешные программы цифровой трансформации предполагают наличие амбициозных целей, достаточных ресурсов для их достижения, а также пристального внимания со стороны высшего руководства – часто в виде назначения руководителя на уровне правления, который будет нести ответственность за программу, обеспечивая контроль за ней и курируя ее наряду с другими стратегическими задачами банка.

Основой такой трансформации становятся не только создание новых клиентских интерфейсов и автоматизация процессов, но и внедрение методики Agile в сфере разработки, поощрение межфункционального взаимодействия, внедрение в корпоративную культуру принципов дизайн-мышления (design-thinking), требующих глубокого понимания клиентских потребностей, быстрого создания прототипов новых решений и постоянного тестирования их совместно с конечными пользователями.

Кроме того, важным фактором является умение активно взаимодействовать с технологическими компаниями в рамках совместной разработки и внедрения инновационных решений, аутсорсинга инноваций или других форм сотрудничества. Например, небольшие финансовые организации, которые не могут позволить себе модернизацию собственной ИТ-системы, могут воспользоваться услугами компаний, предоставляющих технологические решения в формате аутсорсинга – от облачных услуг по хранению и обработке данных до применения передовых аналитических методов для анализа больших данных. Другими стратегическими партнерами банков станут (и тому уже есть примеры) агрегаторы пользовательской информации (например, социальные сети и операторы связи), предоставляющие доступ к внешним данным о клиентах с целью повышения точности кредитного скоринга, перекрестных продаж и т.д.

В условиях дальнейшего развития финтех-сектора и распространения цифровых технологий у традиционных банков есть несколько возможных путей развития.

Наиболее универсальный вариант развития – превращение традиционных банков в полностью цифровые, которые предоставляют широкий спектр классических финансовых продуктов и услуг. Большинство крупнейших российских банков придерживаются именно этого направления. Благодаря цифровой трансформации всех уровней бизнеса и применению новых технологических решений банки смогут усовершенствовать текущие предложения клиентам. Однако для успешного преобразования в полностью цифровой универсальный банк финансовым организациям необходимо обладать достаточными профессиональными компетенциями широкого профиля. Кроме того, определяющим фактором успеха на российском рынке является скорость сокращения «цифрового разрыва».

Наконец, банки могут сосредоточиться на предоставлении базовых услуг, таких как управление бухгалтерским балансом и проведение транзакций. Данный сценарий предполагает в том числе и работу под чужим брендом (WhiteLabel), когда долгосрочная конкурентоспособность банка будет определяться в первую очередь успехами в кардинальном сокращении издержек. Это направление не подразумевает высокой прибыльности и слабо представлено на российском рынке в данный момент, но вполне может стать привлекательным для некоторых финансовых организаций благодаря меньшему уровню риска и эффекту масштаба.

Еще в  2016 году Сбербанк одобрил трансформацию кредитной организации в «финансовую экосистему» к концу 2018 года. Глава Сбербанка Герман Греф говорил, что если новая нефть – это данные, то Сбербанк стремится стать компанией по обработке и использованию этих данных. Способность компании использовать эти данные будет определять ее место в новой цифровой экономике.

Финансовая экосистема Сбербанка будет включать в себя онлайн-продажи потребительских товаров, недвижимости, путешествий, разнообразных услуг. У Сбербанка уже есть цифровой сервис в области недвижимости – «ДомКлик», который позволяет купить недвижимость и оформить ипотеку под более низкий процент, не посещая офиса банка. Есть цифровые  кассовые аппараты Эватор, которые позволяют передавать в режиме онлайн данные о покупках в налоговую. Сбербанк также сам стал оказывать телекоммуникационные услуги, у него есть компания – «Сбербанк Телеком». Серьезным препятствием для развития финансовой экосистемы Сбербанка в международной деятельности являются санкции. Глобальные игроки на рынке медицины, медицинских приборов и искусственного интеллекта могут отказаться от сотрудничества со Сбербанком. Примеры крупнейших финансовых экосистем – американские Google, Amazon, Facebook, китайские Tencent и Alibaba, у них у всех есть свои платежные системы. По прогнозу Сбербанка, к 2025 году на экосистемы придется около 30% глобальной выручки организаций и более 40% их глобальной прибыли. Так, Китай развивает свои финансовые экосистемы за счет огромного внутреннего рынка с высоким использованием интернета (52,2% в 2016 году), быстрого экономического роста и большого количество производителей.  А Alibaba опередила крупнейшегоритейлераWalmart по выручке.

Свои финансовые экосистемы строят и другие российские банки. Например, дочерний банк банка «Открытие» «Точка» стал маркетплейсом для предпринимателей: здесь помогают регистрировать бизнес, составлять отчеты и направлять их в госорганы, платить налоги, анализировать финансы компании. «Тинькофф Банк» запустил в конце 2016 года «финансовый маркетплейс», сейчас на платформе этого банка видны платежи за любые услуги, денежные переводы с карты на карту, ипотека, госуслуги и так далее.

Концепция Сбербанка предусматривает, что в 2019-2020 гг. у него в общей сложности должно быть три собственных ЦОДа.

В настоящий момент у Сбербанка значительно большее число ЦОДов, расположенных в разных регионах страны. Они строились согласно старой концепции Сбербанка, предполагавшей создание дата-центров при каждом из 16 его территориальных банков. На этих площадках были локально установлены банковские системы.

В 2011 году Сбербанк запустил программу «Централизация 2.0» по переводу всех своих территориальных банков на единую ИТ-платформу. Для ее реализации в Москве был создан новый крупный дата-центр – мегаЦОД «Южный порт», где теперь базируются все критически важные системы Сбербанка.

Часть локальных некритичных систем для обслуживания операций в территориальных ЦОДах еще осталась. В планах Сбербанка – централизовать и эти системы и оставить некоторые из дата-центров, которые будут использоваться только для телекоммуникационных задач.

Задача Сбербанка на ближайшее будущее – построить второй мегаЦОД в «Сколково». За работу по проекту Сбербанк готов заплатить около 13 млрд руб.

После этого Сбербанк планирует строить третий крупный стратегический ЦОД. Располагаться он будет на расстоянии более 1 тыс. км от Москвы, предположительно - на Урале. Предварительные работы по этому проекту уже начались. Данный ЦОД будет выполнять функцию резервной площадки.

Внедрение автоматизированной программы по скоррингу.

Созданный софт предусматривает направление на проверку каждой введенной оператором или созданной пользователем (при кредитовании онлайн) заявки. Только после прохождения этой проверки заявка поступает на рассмотрение андеррайтеру. Благодаря этому удается значительно снизить влияние человеческого фактора при оценке потенциальных рисков. Проверка выполняется с максимальной оперативностью, что позволяет поддерживать на высоком уровне качество обслуживания клиентов и дает возможность сохранять свои конкурентные преимущества.