Приглашаем всех желающих посетить бесплатные пробные занятия по курсам МВА и профессиональной подготовки. Занятия проходят в реальных группах, никаких постановочных занятий. Ознакомиться с расписанием пробных занятий, выбрать заинтересовавшее и зарегистрироваться на него можно здесь
Применение модели сложности для ИТ проектов
Рейзенбук К.Э.
Выпускница группы MBA CIO-51
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при президенте РФ
Управление проектами представляет собой применение навыков, знаний, подходов и инструментов к работам, выполняемым на проектах, для достижения цели. Необходимо грамотно и эффективно управлять процессами, чтобы проект оказался успешным. Проектное управление с разной степенью эффективности и зрелости присутствует в каждой компании, собственно, как и в жизни любого человека. Проектное управление позволяет: достичь результатов необходимого качества, которые удовлетворяют потребности, ради которых проект и предпринимался, в установленные сроки и с учетом всех имеющихся ограничений. Хорошо организованная система управления проектами способствует наличию актуальной информации, выстроенным процессам взаимодействия между всеми участниками проекта, а также улучшению количественных и качественных показателей.
Проекты в ИТ отрасли входят в «золотую четверку» отраслей, где значение эффективного проектного управления с каждым годом признается все большим количеством участников по всему миру. В России темпы, конечно, медленнее, но общий тренд совпадает с мировым. Сегодня в нашей стране активно развивается собственная современная система управления проектами, разрабатываются стандарты, проходит сертификация специалистов в области проектного управления.
Управление простыми, среднесложными и сложными проектами требует разных подходов. Необходимо учитывать степень сложности и применять соответствующие действия, чтобы с ней справиться. В январе 2018 года центром оценки и развития проектного управления после изучения лучших мировых практик и с учетом национальных особенностей управления была разработана и выпущена первая версия «Модель сложности проектов ПМ СТАНДАРТ» для оценки проектов. Данная модель предназначена для определения сложности проекта по четырем параметрам в различных отраслях.
По каждому из видов сложности авторы выделили ряд факторов, которые детализируют сложность. Например, для масштаба проекта возможными факторами сложности будут являться большая длительность проекта, количество организаций, участвующих в реализации проекта, бюджет и объем контрактований, количество объектов в управлении и большой объем работ, количество областей профессиональных компетенций. Для оценки сложности к каждому из факторов добавляются параметры. Так же к данной модели сложности добавляется база проблем (какие проблемы возникают из-за факторов сложности), база активностей (каким образом стоит справляться со сложностью), база концепций, инструментов и методов управления проектом, которые могут помочь в решении проблем. Предполагается, что данные базы будут в дальнейшем расширяться.
В основу модели легли следующие базовые принципы: фокусировка на определенных вещах, адаптивность, обратная связь. После оценки сложности проекта с помощью баз проблем, активностей и инструментов необходимо составить план действий, а затем модифицировать систему управления проектами в соответствии с планом и оценкой.
Целью данной работы является апробация модели сложности для ИТ-проектов, а также дополнение баз проблем, активностей и инструментов.
Задачи:
1) Изучить способы оценки сложности проекта.
2) Изучить модель сложности проектов ПМ СТАНДАРТ.
3) Определить уровень зрелости управления проектами IT-company.
4) Выполнить ретроспективный анализ проектов IT-company с помощью модели сложности проектов ПМ СТАНДАРТ.
Объекты исследования: проект создания системы денежных переводов он-лайн MoneySend и проект создания нового сайта коммерческого банкаCBA.
Предмет исследования: применение модели сложности проектов ПМ СТАНДАРТ.
В первой главе данной работы даются основные определения проекта и его характеристики, рассматриваются основные классификации проектов, общем виде описывается жизненный цикл проекта. Далее приводятся основные подходы к управлению проектами, в том числе и национальные особенности управления. Отдельно рассмотрены способы оценки сложности проектов, модели зрелости процессов управления проектами, а также способы управления сложными проектами.
Во второй главе делается акцент на ИТ-проектах, рассматриваются их характеристики. Описывается модель сложности и возможность ее применения для ИТ-проектов по каждому из видов сложности. В конце главы рассматривается IT-company и определяется уровень зрелости компании.
Третья глава является практической. Здесь выполняется ретроспективный анализ исследуемых объектов, приводится оценка проектов по параметрам модели сложности, определяются активности и инструменты согласно выявленным проблемам.
Ретроспективный анализ проектов, показал, что возникшие проблемы практически совпадают на обоих проектах. Были выявлены проблемы по сложным факторам и предложены способы их решения.
В таблице 1 приведен пример проблем и активностей для проекта создания веб-сайта СBA для фактора сложности «высокая неопределенность требований к результатам».
Таблица 1. Проблемы и активности
|
№ |
Проблема |
Решение |
|
|
|
Наличие неформализованных требований к результатам |
||
|
1 |
Расширение существующих требований |
1) Заключить адекватный вид договора. 2) Собрать требования, ожидания и всю необходимую информацию. 3) Определить процедуру управления изменениями содержания проекта. 4) Фиксировать требования. 5) Создать журнал вопросов и проблем. 6) Составлять отчеты по статусу проекта, включающего статус исполнения официально зафиксированных требований. |
|
|
2 |
Отсутствие общего и детального понимания проекта у куратора для оценки текущего состояния проекта «ожидание/реальность». |
1) Собрать требования, ожидания. 2) Приоритезировать поставленные требования. 3) Подготовить план управления проектом. 4) Четко определить контрольные точки и подробный объем работ к каждой из них. 5) Составлять отчеты по статусу проекта. 6) Применение гибкого подхода в управлении. |
|
|
3 |
Не понимание заказчиком конечного результата. |
1) Собрать требования, ожидания. 2) Четко определить контрольные точки 3) Составлять отчеты по статусу проекта. 4) Применение гибкого подхода в управлении. |
|
|
4 |
Не корректная оценка куратором проекта сроков выполнения работ. |
1) Подготовить план управления проектом. 2) Применять гибкий подход к управлению. 3) Определить процедуру управления изменениями содержания проекта. |
|
|
5 |
Сложность сдачи/приемки результатов. |
1) Четко определить контрольные точки 2) Составлять отчеты по статусу проекта. 3) Применение гибкого подхода в управлении. |
|
|
|
Отсутствие у заказчика экспертизы для полного описания требований |
|
|
|
1 |
Невозможность сразу спланировать получение результата. |
1) Определить процедуру управления изменениями содержания проекта. 2) Разработать журнал открытых вопросов. 3) Вести реестр изменений. 4) Разработать документы процесса разработки требований, документы процесса управления требованиями. 5) Разработать дорожную карту проекта. 6) Применение гибкого подхода в управлении. |
|
|
2 |
Несоответствие уровня понимания требований и контрактных обязательств. |
1) Заключить адекватный вид договора. 2) Вести реестр изменений. |
|
|
3 |
Усложнение сдачи/приемки. |
1) Четко определить контрольные точки 2) Составлять отчеты по статусу проекта. 3) Применение гибкого подхода в управлении. |
|
|
|
Ожидаемые существенные изменения в ходе реализации проекта |
|
|
|
1 |
Сильное влияние изменений на проект |
1) Применение гибкого подхода в управлении. 2) Определить процедуру управления изменениями содержания проекта. 3) Вести реестр изменений. 4) Определять степень влияния каждого изменения на сроки и стоимость проекта. 5) Определить контрольные точки, в которых может происходить изменение утвержденных планов. |
|
|
2 |
Снижение эффективности работы команды |
1) Применение гибкого подхода в управлении. 2) Определить контрольные точки, в которых может происходить изменение утвержденных планов. |
|
В результате ретроспективного анализа и оценки уровня зрелости организации можно сделать вывод, что проблемы проектного управления полностью соответствуют проблемам стадии жизненного цикла И.Адизеса, на котором находится IT-company. К сожалению, компания столкнулась с характерными аномальными проблемами. Дальнейшее развитие компании зависит от того, на сколько она сможет с ними справиться и перейти на следующую стадию. Без внедрения эффективного проектного управления и делегирования полномочий и ответственности, организация рискует потерять существующих клиентов и сотрудников.
Апробация модели сложности для ИТ-проектов прошла успешно, модель отлично подходит для выявления сложных проектов и определения видов сложности. Возникшие на проектах риски были идентифицированы с помощью базы проблем. В базе активностей были выявлены возможные действия для их предотвращения, выполнение которых помогло бы справиться со сложностью проекта и избежать возникших трудностей. В результате ретроспективного анализа были дополнена база проблем, проблемами, возникшими на проекте. А также дополнены базы потенциальных активностей и инструментов.
В ходе проделанной работы была достигнута цель ивыполнены все поставленные задачи.
- Войдите на сайт для отправки комментариев