Управление мобилизационными (кризисными) проектами на примере проекта расширения вещания оператора спутникового телевидения на всей территории РФ

Мозжегоров Д.В.

выпускник группы MBA CIO-52А

Школы IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Аттестационная работа посвящена описанию реализации масштабного мобилизационного проекта Компании оператора спутникового телевидения по расширению вещания в Сибирском Федеральном Округе, запуску вещания на территории Дальневосточного Федерального Округа и запуску новой услуги на всей территории Российской Федерации, вещание телеканалов в формате сверхвысокой четкости 4KUHD (Ultra-High-Definition – стандарт телевидения сверхвысокой четкости), а так же актуальной как в теоретическом, так и практическом отношении теме управления проектами.

Актуальность работы определятся наличием многообразия методологий управления проектами и предлагаемых инструментов, что ставит руководителей проектов перед нелегким выбором перед запуском проекта, т.к. данные методологии или подходы сильно отличаются друг от друга по областям применения, детализированности, самодостаточности, формализации, типом проекта, спецификой окружающей среды, а также менталитетом той территории где реализуется проект.

Цель работы показать, что такое проекты и проектное управление, познакомить с международными и национальными стандартами управления проектами, дать базовые основы по теории проектного управления и по терминологии используемой в проектном управлении. Описать основные современные методологии и методыуправления проектами, их суть и особенности, плюсы и минусы. Дать понимание отличия между проектным и операционным управлением. Показать какие классификации проектов существуют. Отдельно рассмотрена Российская Инструментальная Модель управления проектами РИМ-III, как модели идеально подходящей для управления проектами в подавляющем большинстве организаций Российской Федерации, и базирующейся на исследовании А.П. Прохорова «Русская модель управления».

Выбор данного проекта к рассмотрению в аттестационной работе, связан с тем что данный проект подходит под все критерии Российской Инструментальной Модели управления проектами РИМ-III, такие как:

- Проект рассматривается не как самостоятельный элемент, а как составляющая часть алгоритма решения проблемы, т.е. проект не может появиться сам по себе. Источником инициации того или иного проекта должна являться какая-либо проблема. Если проблемы нет, то необходимость в проекте также отсутствует

- Состав проектных инструментов, которые будут использоваться в проекте, формируется исходя из свойств проекта. Совокупность необходимых для выполнения проекта специализированных инструментов и методов в РИМ-III называется профилем проекта. Профиль проекта делает концепцию РИМ-III очень гибкой и применимой к проектам любого уровня сложности. Принципы создания профиля могут быть как экспертные, т.е. руководитель проекта создает профиль исходя из своего предыдущего опыта реализации подобных проектов, опыта использования конкретных инструментов и т.д.

- В проекте основное внимание должно быть уделено получаемым результатам, а не процессам их получения, т.е. не важно каким образом будет получен результат, важнее то что он будет получен. Существенную роль в реализации такого принципа играет мотивация команды проекта. Каждый участник проекта должен видеть прямую взаимосвязь между достигаемыми результатами проекта и получаемыми поощрениями за их достижение. Соответственно такая же взаимосвязь должна прослеживаться в обратную сторону, в случае не достижения необходимых результатов.

- Ход проекта должен отражаться посредством прохождения контрольных точек. В зарубежных методологиях управления проектами чаще используется термин «веха» (milestone). Контрольная точка фиксирует определенный, значимый для проекта результат работ. За достижение контрольной точки, результата, должен нести ответственность конкретный участник проекта. Также, как и за принятие результатов работ, выполненных для достижения данной контрольной точки. Весь набор контрольных точек должен позволять достигнуть цели проекта.

- Контрольные точки должны быть разно уровневыми, иерархическими и каждый вышестоящий уровень должен включать в себя точки нижестоящего уровня. Такая концепция позволяет реализовать на проекте хороший индикатор его выполнения и отклонения. Если контрольная точка нижнего уровня (например, рабочей группы) отклоняется от первоначального графика, то это сигнал о том, что вышестоящие контрольные точки также могут сдвинуться. Минимально необходимое количество уровней контрольных точек должно быть три: уровень целей проекта или его Куратора, уровень Заказчика проекта и уровень Рабочей группы или Руководителя проекта.