Организация единой службы Service Desk в Холдинге "Валента Фармацевтика" на базе автономных распределенных подразделений. Экономический и управленческий эффект

Введение

Основной целью аттестационной работы является рассмотрение опыта реализации проекта по созданию централизованной службы Service Desk. Проект достаточно типовой и понятный с технической точки зрения. Достоинства и недостатки централизованной структуры описаны в многочисленных работах и книгах. Поэтому в аттестационной работе основной акцент хотелось бы сместить на организационную часть проекта, выраженную в решении достаточно интересных проблем, связанных с нежеланием персонала принимать участие в организационных переменах и в выстраивании новой структуры. Фактически было пройдено несколько ключевых этапов: начиная от шока персонала от предложенных мер, противоборства, постепенного привыкания и последующего понимания новых возможностей с дальнейшим активным участием в построении новой системы.

Холдинг "Валента Фармацевтика" (подробное описание ниже), где был реализован проект, на момент старта проекта состоял из трех территориально распределенных заводов, управляющего дома в Москве и свыше 300 медицинских представителей, действующих в городах и поселках на всей территории СНГ. Во всех подразделениях существовали автономные ИТ-подразделения, работающие каждый по своим правилам и в своем информационном пространстве.

Компания – объект исследования

ОАО «Валента Фарм» («Отечественные лекарства»), лидер российского фармацевтического рынка, основано в 1997 году. Производственное предприятие компании – Щелковский витаминный завод. Компания обеспечивает около 4% российского производства ЛС, выпуская около 125 наименований препаратов в большинстве фармакотерапевтических групп лекарственных средств. В стадии разработки и регистрации находятся более 150 новых препаратов. Наиболее известные брэнды – "Фенотропил", "Зорекс", "Граммидин", "Феназепам", "Ингавирин", "Альбетор", "Флорацид", "Зитролид", "Румикоз".

Неоднократный победитель конкурсов «Рецепт года», «Платиновая унция», «Брэнд года/EFFIE». На предприятиях холдинга работают более пяти тысяч человек. Дочерние компании холдинга открыты в Украине, Казахстане, Узбекистане, Азербайджане. В 2005 году холдинг «Отечественные лекарства» вошел в первую половину ста лучших работодателей России в рейтинге российской «Ассоциации менеджеров». А по итогам 2008 года компанией SuperJob Холдинг «Отечественные лекарства» был признан «Привлекательным работодателем-2008».

В момент создания концепции холдинга, ключевая идея заключалась в объединении трех заводов и оптимизации их работы. На пути создания стройной системы холдинга было много сложностей. Носили они в основном организационно-административный характер. Каждый завод существовал десятилетия, прежде чем стал частью холдинга. На каждом заводе сформировалась своя собственная система управления финансовой, производственной и административной деятельностью. Создать единую систему управления производством потребовало от руководства холдинга мастерства и глубоких знаний законов бизнеса и рынка. Больших усилий и профессионализма требовало создание и управление централизованной системой продаж и маркетинга.

В период становления компании к основным рискам относилось в первую очередь критическое состояние заводов на момент формирования холдинга, характерное для своего времени: острая нехватка оборотных средств, долги. Для ликвидации дефицита оборотных средств в октябре 2003 года был привлечен первый облигационный займ.

Бизнес-проблемы

История развития компании, включающей в себя объединение трех заводов, автономно работающих до этого времени достаточно длительный период, сформировало целый ряд проблем, связанных с необходимостью создания единого информационного пространства и перевода на единое централизованное направление. В том числе, проблемы имели ярко выраженный характер и в ИТ-области.

Основными проблемами в области информационных технологий на тот период развития компании являлись:
• Разнородность технической инфраструктуры
• Различные методы управления и контроля в ИТ подразделениях
• Дублирование многих функций в территориально распределенных подразделениях Холдинга
• Экономическая неэффективность и избыточность персонала в ИТ подразделениях
• Невозможность реализации и дальнейшего сопровождения больших проектов, дающих серьезную экономическую отдачу
• Отсутствие возможности координации ИТ подразделений для достижения стратегических целей Холдинга
• Отсутствие информации и понимания текущего состояния о ситуации на конкретных заводах
• Отсутствие возможности дальнейшего развития

Выводы

Понимание необходимости создания централизованной структуры как в компании в общем, так и в ИТ области в частности, было налицо. С учетом мировых тенденций в ИТ-области, большая часть которых показывает эффективность централизованных структур, и, опираясь на лучшие мировые практики (ITIL), был предложен и реализован проект по созданию единой централизованной службой Service Desk.

Были достигнуты определенные результаты:
• технические (создание единого информационного пространства, интеграция основных корпоративных информационных систем и т.д.)
• экономические (оптимизация персонала, сокращения время простоя сервисов и т.д.)
• организационные (единая система управления и контроля, возможность построения системы мотивации и т.д.).

Ключевыми темами, которые будут рассмотрены в аттестационной работе, будут являться, прежде всего, следующие:

1. Собственно, само создание централизованной службы. Достоинства и недостатки. Что дала реализация проекта ИТ-департаменту и компании в целом.
2. Важной частью работы будет раздел, посвященной преодолению психологических и организационных вопросов, возникающих при объединении разрозненных подразделений в единую структуру.
3. Также, отдельной составляющей данной работы будет являться рассмотрение полученного в результате реализации данного проекта экономического эффекта. Как прямого за счет оптимизации структуры персонала и создания системы мотивации, так и косвенного за счет создания единого информационного поля для Холдинга и полученных в результате этого результатов бизнеса.

Copyright © 2011 Горбунов А.Н.