Психология управления сотрудниками ИТ подразделения, построение системы мотивации

Что отличает работника ИТ сферы от других направлений? А чем ИТ сотрудники всех сфер похожи? Попробую ответить на этот простые, но в тоже время такие сложные вопросы.

Различие, на мой взгляд, в первую очередь кроется в специфике работы. Ни для кого не является секретом, что современный среднестатистический человек в день получает информации во много раз больше, чем еще сотню лет назад. Живет в ритме, на много превышающем ритм обычного человека начала прошлого века. Преодолевать в сотни раз большие расстояния. Вынужден принимать решения в десятки раз чаще. Общаться с большим количеством людей за свою жизнь. Количество внутрисоциальных связей настолько огромно, что человек оказывается под серьезным давлением чужих мнений, миров, которые конфликтуют с его собственным миром. Изменения во внешней среде происходят настолько стремительно, что попытка уйти от дел всего на пару лет приводит к огромным провалам в профессиональной квалификации специалистов многих направлений. И темпы этих изменений не замедляются, а становятся все стремительней и стремительней. Огромную роль в этом процессе играют информационные технологии, которые, чтобы соответствовать летящему в неизвестность миру вынуждены тоже изменяться с чудовищными темпами. Остановить эти изменения в наш век огромной конкуренции не представляется реальным. Поэтому ИТ технологии постоянно меняются для того, чтобы компании могли оставаться лидерами в своем сегменте или хотя бы не отставать от конкурентов. И специалисты ИТ вынуждены постоянно учиться и усваивать новую информацию, чтобы всегда находится на острие этих изменений, чтобы оставаться профессионалами в своей среде.

Так что же люди? Как они выдерживают этот бешеный темп. Как этот изнурительный бег выдерживает их мозг, их психика? Природа шла к созданию человека миллионы лет. Тысячи лет формировался наш мозг, строились алгоритмы мышления, поведения, позволяющего человеку выжить. Человек не вещь сама в себе, а сложная система, которая входит в состав еще более сложных систем. Он находится в постоянной взаимосвязи с этими системами, сам влияет на эти системы и ощущает их влияние на себе. Сейчас многие, раньше стабильные нормы нашего общества не в состоянии больше пребывать в неизменном виде. А изменения одной системы приводят к изменениям в другой и так по бесконечному циклу, с эффектом усиливающей обратной связи по всем законам существования сложных систем. Но любая система стремиться к стабильности, сохраняющей её внутри цели существования. Для достижения этого система использует всего 2 вида обратных связей: усиливающую и уравновешивающую. Действие такого рода обратной связи мы ощущаем сейчас. Но рост не может быть вечным иначе это может угрожать стабильности самой системы. И тогда включается в игру стабилизирующая обратная связь, суть которой – сопротивление происходящим изменениям.

На мой взгляд, одним из аспектов стабилизирующей обратной связи, является реакция организма человека, которая выражается в проявлении так называемого эмоционального выгорания. Данный термин ввел в употребление американский психиатр Фрейденберг в 1974 г. По большому счету, эмоциональное выгорание – это стрессовая реакция организма на чрезмерные нагрузки, которые на него свалил современный мир и попытка остановиться в этой нескончаемой гонке изменений.

Любой человек представляет собой целостный и законченный мир, который изо всех сил стремиться сохранить в равновесии. Обусловлено это как желанием сохранить свое сложившееся положительное представление о себе (что легче всего сделать, если не допускать изменений), так и сложившимися паттернами мышления, которые формируются из нашего прошлого опыта и служат для быстрого принятия решений в одинаковых ситуациях. Дело в том, что человеку в течении нескольких минут приходится принимать миллионы решений, большинство из которых принимаются автоматически, не задействуя для этого сознание. Это становится возможным из-за способности нашего мозга принимать быстрые решения на основе прошлого опыта по схеме: ситуация-решение. С одной стороны – это очень полезный механизм, который позволяет нам делать многие бытовые вещи не тратя времени на обдумывания порядка действий. С другой стороны, менять такие паттерны крайне тяжело и требует значительных усилий, чего наш мозг предпочитает избегать. Мозг, на эволюцию которого была затрачена не одна тысяча лет не способен на столь быстрое изменение в количестве принимаемой и обрабатываемой им информации, поэтому стандартные, проверенные веками схемы мышления перестают работать. Это является причиной того, что человек, терпит большие перегрузки как информационные, так и психологические, что приводит к увеличению стрессовых ситуаций и, как следствие, выгорания человеческого капитала, которое в последнее время становится все большей и большей проблемой.

Эмоциональное выгорание сильно сказывается на эффективности работы сотрудников. Не удивительно, ведь работа больше не приносит им удовлетворения. Они начинают жить и работать по инерции, зачастую не осознавая этого и совершая массу не нужных действий, создавая видимость работы.

В крайних своих выражениях эмоциональное выгорание приводит либо к полной деградации личности либо к включению механизмов умирания организма. Причем чем активнее и полезней для общества человек, тем больше вероятность такого печального развития событий, если во время не начать профилактику заболевания.

Некоторые симптомы эмоционального выгорания:

• безразличие, изнеможение, человеку тяжело отдаваться работе, начинает выполнять её автоматически.
• отношения к коллегам и клиентам меняется на негативное, другие люди, с которыми связывает работа, начинают восприниматься как раздражающий фактор;
• ухудшение восприятия себя как специалиста, что ухудшает положительное восприятия себя и служит увеличением уровня стресса.

Сотрудники ИТ сферы отличаются повышенной активностью в саморазвитии. Также им приходится постоянно быть в курсе новых исследований, технологий, методик. Далеко не всякий человек способен выдержать такой ритм изменений, поэтому традиционно в ИТ сфере остаются только активные или увлеченные люди, которые способны быстро и эффективно обучаться. Кроме этого ИТ сотрудники 2-й линии техподдержки в нашей компании вынуждены общаться ежедневно со многими людьми, испытывая стресс от миниконфликтов, от необходимости понять мнение другого человека, сформированное другими целями, другим опытом, другими знаниями.

Конечно, можно не задаваться задачей профилактики выгорания и не тратить на это время. Большинство компаний так и делают, не вникая в проблему снижения эффективности работника, предпочитая взять «свежего» сотрудника с улицы, а старого вынудить уволиться, когда он перестает удовлетворять требованиям компании. При этом мало кто считает затраты, хотя поиск нового сотрудника – это недешевое удовольствие даже для рядовых должностей. Что же говорить о специалистах или руководящем составе? Сотрудник, которого взяли «с улицы», не может работать с полной отдачей с первого же дня. Ему необходимо время на акклиматизацию, приобретению полезных именно для этой организации навыков. Ему требуется понять и принять ценности организации и, возможно, переопределить собственные цели и желания. Это происходит от того, что ни одна организация не похожа на другую. Именно люди определяют внутреннюю культуру организации и определяют индивидуальность того продукта, который она предлагает рынку. Не только организация влияет на людей, но и люди влияют на организацию, создавая неповторимые традиции, в соответствии с которыми могут корректироваться и мотивационные стимулы сотрудников и их цели.

Так что же влияет на выгорание человека и как бороться с этим процессом? Для начала, разумеется, надо увидеть симптомы выгорания в своей команде и снизить нагрузку на людей. Причем, многие мероприятия даже не потребуют больших затрат. Затем разработать комплекс мероприятий для восстановления их прежней работоспособности.

Что же влияет на скорость и интенсивность развития синдрома эмоционального выгорания у сотрудников? Факторов много. Очень часто это:
• нечеткая постановка задач со стороны руководства;
• страх потери рабочего места;
• некоторые личные качества сотрудников (легкомысленное отношение к собственному здоровью, заострение внимания на собственных неудачах и негативных моментах);
• неопределенность профессиональных обязанностей;
• сверхурочная работа
• неравномерное распределение ответственности за выполнение задач, даже если рабочая нагрузка невелика;
• наличие несогласованных процессов, распоряжений, ситуаций в то время, как успешное выполнение задач зависит от командных действий.

В нашей стране, дополнительно, добавляется еще один немаловажный фактор выгорания сотрудника. Бешеный темп жизни диктует непосильные задачи, которые надо было выполнить «еще вчера». Неимоверное количество таких задач обусловлено привычкой русского человека откладывать все на последний момент и полагаться «на авось». Русский человек способен решить многие задачи с очень высокой степенью отдачи, но затем ему требуется довольно длительный период на восстановление. Однако современный бизнес не дает ему необходимого на восстановление времени, что является еще одним дополнительным фактором выгорания сотрудников, которые очень часто работают «на износ».

Руководитель может в значительной степени повлиять на снижение эффекта развития синдрома эмоционального выгорания. Для этого необходимо:
• определить причины, заставляющие сотрудников работать;
• составить реальные и достижимые цели, которые помогут мотивировать сотрудника;
• выяснить, что нравится больше сотруднику и использовать его интересы для дополнительной мотивации или направления деятельности сотрудника в необходимом для компании направлении;
• создать условия при которых сотрудники могут развиваться профессионально и повышать самооценку через повышение своих профессиональных навыков;
• создать оптимальный рабочий график, не позволять сотрудникам перерабатывать, а если в переработках возникает необходимость, следить за тем, что бы сотрудник достаточно отдыхал после перегрузок;
• отмечать личные успехи подчиненных, давая подчиненному уверенность в необходимости и успешности действий, которые он выполняет;
• поощрять неформальной общение сотрудников между собой, что бы создать ощущение « чувства локтя» в команде;

Человек, как система очень сложен и как в любой системе заранее предсказать его поведение в той или иной ситуации крайне проблематично. Человек корректирует свои потребности в зависимости от ситуации, внешней среды. Не только он влияет на внешнюю среду, но и внешняя среда влияет на него. Очень часто оказывается, что ему тесно в рамках, заданных организацией, поэтому он начинает нарушать их, что создает дополнительные центры рисков.

В данном случае есть две стратегии управления: жестко контролировать все процессы или позволить человеку развиваться в организации, доверяя ему. Контроль – это традиционное управление. Его недостатки в том, что тотальный контроль очень дорог. Потенциально это противостояние работодателя и сотрудника, что приводит к все усложняющимся процессам контроля, увеличивающемися стрессовым ситуациями с обеих сторон. В итоге может получиться, что на контроллинг тратится больше энергии, чем на производство ценностей.

Второй тип стратегии – это использование энергии сотрудника для созидания ценностей для компании. Эта стратегия позволяет человеку оставаться личностью, предоставляя определенную свободу, делая его участником управления. Однако, российский человек и российский бизнес пока не готовы к данному виду управления, не хватает уровня культуры работника и возможности делегировать у бизнеса. Данная стратегия пока не получила большого распространения и в мире, так как управление подразумевает предоставление всей информации, владение которой подразумевает владение властью, что тяжело для современного управления как психологически, так и с точки зрения сохранения коммерческой тайны.

Развитие нашей культуры предполагает восприятия себя и других людей как наделенных положительными и отрицательными качествами. Причем одно и тоже качество для одного человека будет положительным, а для другого отрицательным. При этом недостатком считается также неспособность человека что-то делать так как все. Контроль же предполагает наличие в человеке отрицательных качеств, стремиться уличить человека и показать его в неприглядном виде. Учитывая потребность человека быть частью социума, данная стратегия увеличивает негативное влияние таких «недостатков» на самовосприятие человека и служит источником стресса и накладывает рамки на поведение человека. Таким образом, человек, оказавшийся не в рамках удобного для него социума, становится менее предприимчивым и костенеет, что приводит к потере для организации его творческого потенциала. Однако организация не существует в замкнутой системе, а взаимодействует со средой. Среда активно влияет на организацию, а организация на среду, что приводит к взаимным изменениям, а следовательно, недостатки сегодня могут превратиться завтра в достоинства, но при наличии жестких рамок, которые подавляют эти якобы недостатки, организация не сможет быстро воспользоваться имеющимися плюсами и проведение изменений будет более проблематичным из-за внутреннего сопротивления устоявшимся традициям и ощущению безопасности внутри замкнутого круга. Человек не хочет воспринимать ту реальность, которая противоречит его ценностям, восприятию самого себя, поэтому он подменяет понятия, события, чтобы привести реальность в соответствие с собой. Таким образом, каждый видит один и тот же объект через призму разного воспитания и личного опыта. Человек не всегда осознает ценности, которые им управляют, более того, он может декларировать другие ценности, однако истинные ценности личности всегда проявляются в тех решениях, которые он принимает. Таким образом работать будут не те ценности, о которых говорит сотрудник. Поэтому менеджеру важно не только следить за словами, но и за поступками сотрудника. Разрыв между сознательными или несознательными стремлениями может быть настолько велик, что приводит к стрессам и болезням, но может привести и к сознательным изменениям самого себя. У каждого человека много личных целей и, следовательно, много личных интересов. В некоторых случаях цели могут конфликтовать друг с другом, могут быть нереализуемы в данный момент в данных условиях. Поэтому в каждую секунду времени при принятии решений человек выстраивает иерархию своих ценностей (иногда неосознанно) и на основе приоритетной ценности на данный момент принимает решение. Интересы различных людей могут быть противоположными, что может приводить к столкновениям и конфликтам. Конфликты не всегда разрушительны по своей сути. Конфликт может приводить к положительным результатам, но на непродолжительное время. Как пример можно привести конфликт интересов при желании быть лучше других, что приводит к корректировке человеком своего поведения в соответствии с поставленной целью.

Получается, что важную роль в профилактике выгорания играем мотивация. Причем к системе мотивации надо подходить осторожно, негативная мотивация отрицательно сказывается на эффективности выполнения работ с течением времени как за счет снижения порога реакции сотрудника на угрозу, так и увеличением степени выгорания. Положительная мотивация тоже имеет ряд своих недостатков. Кроме этого сотрудник ИТ, как показала практика, не статичен по своей природе. Он изменяется, меняются его интересы, одни мотиваторы перестают действовать, зато начинают работать другие. Человек, который заинтересован в эффективном выполнении своих задач, будет меньше выгорать. Руководителю остается только следить, чтобы стимулы работать не превращались в антистимулы и чтобы работник достаточно отдыхал, а не пытался всегда и все решить одним махом. Но это далеко не самая легкая задача.

Copyright © 2011 Широкова Ю.Г.