Оптимизация функции управления персоналом ИТ-подразделения нефтесервисной компании (в западно-сибирском регионе) на примере ОАО "Когалымнефтегеофизика"

Субочев К.Н.
выпускник группы MBA CIO-23
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В настоящее время имеется значительный разрыв в организации производства, культуре и способах управления вновь создающихся предприятий, расположенных в европейской части России и предприятий, имеющих несколько десятков лет истории, расположенных в удаленных регионах от районов с наиболее бурной экономической деятельностью. Более того, этот разрыв растет. В данной работе сделана попытка анализа влияния этих факторов на управление ИТ-службой среднего нефтесервисного предприятия.

В современном мире бизнес среда постоянно изменяется, и более того, есть мнения, что она изменяется с ускорением а, значит, процессы управления должны становиться все более и более адаптивными.

Можно выделить следующие характеристики современной бизнес-среды:

• уменьшающаяся предсказуемость и прогнозируемость
• рост конкуренции
• более грамотные и/или требовательные потребитеи
• медленное или быстрое разрушение барьеров между рынками (региональными, суверенными, отраслевыми).

В данной работе отражена позиция именно CIO - не выполнять за HR их работу - а сосредоточиться на выявлении тех изменений в организации процессов ИТ-подразделений, которые будут отвечать особенностям среды именно этого предпрития, то есть вычленить характерные особенности управления ИТ:

• в отрасли;
• в регионе;
• на предприятиях с похожей историей;

В данной работе была сделана попытка не просто осветить функцию управления ИТ-персоналом, но и показать среду действия CIO в данной конкретной компании. Методы анализа среды применимы к любым компаниям, аспекты будут теми же самыми - но результаты другими.

По результатам обследования, в целом, перед нами предстала не очень радужная картина. Хочу заметить, что рассматриваемое предприятие и все предприятия этой отрасли хоть и имеют огромное количество проблем в своей культуре, имеющих корни в советском прошлом, но, тем не менее, они успешны. Успешны благодаря занимаемой нише и харизматичным основателям, владельцам, руководителям. Но предприятий, имеющих сопоставимый ворох культурных "искажений", но при этом, не приближенных к нефтяной отсрасли, гораздо больше. И они не имеют права не менять свою организационную культуру - иначе они погибнут. Можно даже допустить, что их гибель является благом, неэффективное должно погибать, но большинство производственных предприятий именно такие, и, более того, зачастую они являются градо- и регионообразующими. Их естественная гибель вследствии устарелых, неразвитых взглядов на управление будет огромной социальной катастрофой. Поэтому вопрос смены производственной культуры стоит жестко, предельно экстремально - при этом переход должен быть осуществлен в исторические сроки меньше поколения.

Несмотря на достаточно конкурнетнспособную среду для сотрудников профессий геолого-геофизической направленности, такие предприятия не являются привлекательными для специалистов высокого и среднего уровня из сферы ИТ. Специалист практически любого уровня может найти работу с более комфортной средой, более удобным графиком работы, с менее суровым климатом, более приближенным к точкам привлечения важных событий в сфере ИТ, более доступным к ресурсам получения новых знаний и при этом есть шанс, что она будет более высокооплачиваема.

Тем не менее, насколько безвыходной ситуация не казалась бы можно сделать работу в подобных предприятиях более привлекательной. Факторы на которые мы можем наиболее сильно повлиять - это комфорт внутренней среды, качество управления ИТ и, как ни странно, - климат. Комфорт ИТ-специаистов во многом зависит от положения ИТ-службы на предприятии,  отношения к ней производственных подразделений - необходимо всеми методами его повышать - доносить до ИТ-сотрудников принципы клиентоориентированности, вводить внешние метрики оценки службы и сотрудников, обучать принципам общения с нашими клиентами - сотрудниками других подразделений. Качество управления предлагается повышать с помощью введения системы учета обращений, работ на объектах информационной инфраструктуры - большинство сотрудников ИТ - ярко выраженные рационалы – поэтому, в большинстве случаев, они довольно лекго примут эти нововведния. Важное замечание - ни в коем случае не превращать эти системы в системы тотального контроля - самостоятельность в выработке решений и оценке сроков воплощения этих решений - важная составляющая для ИТ-спецаилистов. В ОАО "Когалымнефтегеофизика" такая система внедрялась крайне мягко на протяжении 2х лет, контролировалось только корректность оформления работ, а не их суть - только так можно сделать это средство - в первую очередь инструментом каждого сотрудника. В дальнейшем уже нужно работать с нашими клиентами - приучать обращаться к ИТ не с задачей, а с проблемой, имеющей четкие ограничения. Современные технологии удаленного доступа стали настолько доступными, что для их организации нет необходимости в специалистах высокого класса – следовательно, в глобальном плане нужно стараться всю работу, которую можно осуществлять на удалении стараться выносить в виртуальную команду - предоставить право ИТ-сотрудникам проживать там, где им нравится, при условии отсутствия снижения качества обслуживания. Технически, на данный момент - это возможно, вариации в структуре такой команды возможны различные. От удаленных офисов в регионах более комфортного проживания, до полностью виртуальной команды с надомной работой. Первый вариант более затратен по прямым финансовым затратам, второй по организационным и далеко не каждая организация способна четко определить типы людей, необходимые для работы такой команды, отобрать их и сделать единым подразделением.

Следующим шагом в этом направлении явно просматривается введение "внутренних взаиморасчетов" между обслуживаемыми подразделениями и ИТ-службой. Каждая работа дожна приносить ИТ-службу пусть виртуальные но деньги, каждое обращение в ИТ и пользование любым сервисом должно стоить пусть и виртуальных но денег. Получим гибкую адаптивную систему начеленную на качество и удовлетворение подразделений в первую очередь. Безусловно, перейти к развивающей модели организационного поведения в одном подразделении предприятия полностью не удасться, тем более что максимум к чему неторопливо движется организация в целом - это поддерживающая модель. Но введние даже предложенных элементов сменит внутренний вектор в ИТ-сотрудниках либо выдавит тех, кто не сможет поставить клиентоориентированность сервиса во главу угла всей своей деятельности.

Выполнив все эти преобразования, мы получим максимально эффективную, мотивированную, высокопрофессиональную ИТ-службу, насколько это позволит внешнее окружение фирмы.

Эти изменения позволят на примере ИТ-подразделения показать топ-менеджменту результат применения нетрадиционных для данной, достаточно консервативной, отрасли принципов управления.