Выделение управления ИТ в аутсорсинг. Формирование и развитие сервисной компании, ориентированной на малый и средний бизнес

Несмотря на то, что информационные технологии сегодня стали крупнейшей статьей корпоративных расходов и неотъемлемым элементом почти всех современных бизнес-процессов, инвестирование в ИТ совершается вслепую, без ясного концептуального видения конечных стратегических и финансовых результатов.

На основании анализа особенностей информационных технологий, изменения их роли в бизнесе, а также исторических данных логично сделать вывод, что стратегическая значимость ИТ не увеличивается, как уверяют или полагают многие, а, напротив, падает. По мере того как ИТ становятся все более мощными, стандартизированными и доступными, они перестают быть собственностью отдельных компаний, которая может быть использована в конкурентной борьбе, и превращаются в инфраструктурную технологию, в равной мере используемую всеми конкурентами. Иными словами, информационные технологии все больше становятся просто фактором производства или ресурсом, необходимым для сохранения конкурентоспособности, но недостаточным для получения преимущества.

Превращение ИТ из источника конкурентных преимуществ в рядовую, повседневную статью затрат ставит перед руководителями компаний ряд проблем. Им приходится тщательно анализировать объем и структуру расходов на ИТ, пересматривать принципы управления ИТ-активами и кадрами и перестраивать отношения с поставщиками аппаратных средств, ПО и обслуживания ИТ. В зависимости от конкретной ситуации и от сильных и слабых сторон различные компании делают это по-разному. Однако большинство компаний рано или поздно начинает понимать, что по мере того как ИТ вливаются в общую инфраструктуру бизнеса, снижение рисков становится важнее инноваций, а сокращение затрат – важнее новых инвестиций. Иными словами, для успеха оборона бывает важнее наступления.

Чтобы ответить на эти операционные, организационные и стратегические вызовы, менеджеры должны прежде всего избавиться от иллюзий, часто порождаемых новыми технологиями.

По мере того как ИТ становятся более дешевыми и стандартизированными, а их возможности и потенциал начинают превышать потребности большинства компаний, преимущества, которые они некогда создавали, исчезают, а сами ИТ перестают играть роль генератора великих преобразований.

История свидетельствует, что для реализации своего потенциала ИТ придется стать чем-то обыденным, утратив стратегическую значимость и перестав быть фактором решающей дифференциации.

В соответствии с этой моделью определено 4 уровня зрелости ИТ-инфраструктуры:
• Базовый (Basic);
• Стандартизированный (Standardized);
• Рационализированный (Rationalized);
• Динамический (Dynamic).

Использование ITIL – это прекрасный способ повысить уровень зрелости ИТ-инфраструктуры организации.

Существует несколько версий ITIL. Первая версия была разработана еще в конце 80-х годов. В конце 90-х ей на смену пришла 2-я версия. В настоящий момент, последней версией ITIL является 3-я. Основные принципы организации в версии 3 не изменились. Версия 3 является дополнением к версии 2 и в большей мере фокусируется на бизнес-стратегии компании в целом. Кроме того, существуют мнения, что версия 3 не удалась. Она более сложна для понимания и не дает целостного представления о проблематике.

Первоочередной задачей ИТ подразделения является определение качественных характеристик сервисов. Эти характеристики должны быть согласованы с потребителями сервисов. Достигнутые договоренности как правило фиксируются в специальном документе – соглашение об уровне сервиса (SLA – Service Level agreement).

SLA помогает ИТ службе избежать необоснованных упреков пользователей, которые зачастую склонны требовать гораздо больше, чем входит в обязанности ИТ отдела.

Качество сервиса постоянно должно поддерживаться на определенном уровне или даже повышаться, т.к. ожидания потребителей со временем постоянно растут.

На стыке между процессами, проходящими внутри ИТ подразделения и сервисами, предоставляемыми пользователям находится служба «Service Desk». Service Desk – это единая точка контакта пользователей с ИТ отделом.

В работе были рассмотрены основные процессы методологии ITIL:
• процесс управления инцидентами;
• процесс управления проблемами;
• процесс управления конфигурациями;
• процесс управления изменениями;
• процесс управления релизами.

Далее были рассмотрены модели сорсинга.

Стратегия сорсинга позволяет решать глобальные вопросы выбора исполнителей в противоположность неупорядоченному, индивидуальному подходу, который может отличаться от задачи к задаче непредсказуемым образом и тем самым не позволит добиться требуемых результатов – то есть повышения эффективности применения ИТ.

В практической части было описана ситуация с которой столкнулась компания, с сильным ИТ-отделом и большими проектами по развитию, в период финансового кризиса.

Были проанализированы возможные пути выхода из сложившейся ситуации и выбран оптимальный – выделение ИТ-отдела в отдельную компанию.

Далее была разобрана стратегия вновь образованной сервисной компании, принципы и методы ее реализации, а также обозначены финансовые цели. Кроме того был составлен план по реализации стратегии.

В завершении работы рассказывается о реализации намеченного плана, дается его оценка по критериям успешности, рассматриваются перспективы развития.

Подводя итоги, можно сказать, что применение сервисно-ориентированного подхода вместе со сменой стратегии сорсинга дало отличный результат всем участникам преобразований.

Copyright © 2011 Самохин С.А.