Создание и эксплуатация ИТ-инфраструктуры холдинга на основе ITIL

Рано или поздно, но практически все коммерческие компании приходят к такому уровню своего развития, как правило сопровождающегося и ростом размера компании, когда бизнес-подразделения уже не могут, как раньше, договориться между собой «по понятиям». То есть возникает насущная необходимость чёткого разделения и формализации выполняемых функций, а также внутренних процессов взаимодействия.

Как правило, пришедшие к таким выводам руководители высшего звена управляют успешной и имеющей потенциал компанией. Выросшие вместе с компанией руководители разного уровня имеют широкий кругозор и понимание того, что им уже не хватает интуитивных методов руководства с опорой на прежний опыт. И, как раз в силу их опыта, они понимают нецелесообразность «хождения по граблям» и начинают, пусть и выборочно, но использовать лучший опыт и признанные стандарты.

Многие руководители ведут свои компании по много раз пройденному другими, пути – развивая внутри компании специализированные подразделения с целью контролировать весь жизненный цикл своей продукции. С ростом объемов бизнеса внутренние подразделения укрупняются настолько, что становится очевидным необходимость выделения их в отдельные бизнес-подразделения с уникальным для этой компании функционалом. Часто эти бизнес-подразделения образуют отдельные юридические лица. Так создание «дочки», занимающейся производством продукции, приводит к разделению юридических и налоговых рисков между производственными и торговыми подразделениями.

Продолжая идти по экстенсивному пути развития, компания становится группой компаний под единым руководством. Причем, в каждой компании вырастает своя структура обеспечивающих служб.

Но, на определенном этапе развития, компания может прийти к выводу, что затраты на содержание однотипных служб в «дочках» или региональных офисах чересчур возросли, да и само их число стало слишком велико. В этом случае компания начинает задумываться о выведении сервисного центра в отдельную структуру, обслуживающую сразу несколько компаний внутри группы. Естественно, в ходе подобной реорганизации обязательно возникнут трудности. Но зачастую такие перемены оправданы, в том числе и экономической выгодой.

Отдавать выполнение сервисных функций сторонней организации руководство группы, как правило, еще не готово. В силу ли сложившихся стереотипов или из-за боязни потери контроля, но использование уже имеющегося персонала и «своих», во всех отношениях, руководителей видится ему более комфортным. То есть вместо аутсорсинга группа компаний приходит к решению использовать, так называемый «внутренний аутсорсинг» или инсорсинг.

Целесообразность создания модели инсорсинга в компании в первую очередь должна быть обусловлена оптимизацией ресурсов, затрачиваемых на поддерживающие (сервисные) службы. С другой стороны, целесообразность связана с необходимостью и возможностью таким образом повысить качество требуемого внутреннего сервиса, поскольку в любом бизнесе присутствуют ключевые направления и внутренние поддерживающие структуры. В крупных холдинговых структурах, в группах компаний, когда подразделения удалены, качество внутреннего сервиса и затраты на него требуют особого внимания. К таким поддерживающим службам относятся кадровые, финансового учета, ИТ-службы.

Трудно определить, где проходит та граница роста, переступив которую компания сталкивается с необходимостью выделения ИТ-департамента и его передачи на инсорсинг. И все же когда речь заходит об оправданности внедрения инсорсинга, в первую очередь нужно опираться не на размер компании, а на качественные и денежные показатели.

Кроме всего прочего, в регионах, где ИТ-рынок почти отсутствует или развит в недостаточных для крупного клиента объемах, подобрать аутсорсинг-партнера почти невозможно. Такая ситуация типична для градообразующих предприятий и маленьких городов. Единственно возможным эффективным решением становится инсорсинг.

Весь (или до 90%) объем услуг в инсорсинговой схеме предоставляется выделенной сервисной ИТ-структуре. Необходимо учесть, что полноценный перевод внутренней ИТ-службы группы компании на инсорсинг возможен тогда, когда зрелость процессов находится на достаточном уровне. Под достаточностью подразумевается ситуация, когда процессы определены, для них выстроены и документированы идеальные подпроцессы (допускается, что по ним еще не существует формального соглашения). Это Уровень 3 («Устоявшийся») в модели зрелости предприятия, предлагаемой в стандарте ИСО/МЭК 15504:1998.

Основным риском, как мы видим, является незрелость процессов компании и ИТ-службы, а также неготовность их к повышению уровня зрелости. Но все риски можно предотвратить, если еще на этапе планирования создать комплекс мероприятий, в которые будут вовлечены разные категории менеджеров и сотрудников. Имеется в виду идеологическая, теоретическая и практическая подготовка к изменениям.

В моей дипломной работе я опишу подходы и порядок перехода к использованию ИТ-службы группы компаний «МЗК» как инсорсера для всех компаний. Собственно говоря, все выше изложенное практически полностью описывает становление и текущее состояние группы компаний «МЗК», в которой я работаю директором ИТ-департамента управляющей компании. И в которой я предлагаю руководству переход к ИТ-инсорсингу.

В настоящее время «МЗК» представляет собой группу компаний с центральным офисом в Москве, региональными филиалами и производственными предприятиями на юге России. Практически все предпосылки для перехода к указанной модели оказания услуг присутствуют. В «МЗК» имеется:
• Централизованное управление всеми сферами бизнеса;
• Достаточный уровень зрелости группы (3-4 уровень);
• Формализованные процедуры информационного и организационного взаимодействия. Описаны основные бизнес процессы и они находятся в стадии улучшения;
• Однотипность оргструктуры и подчиненности в каждой компании группы;
• Центральный ВЦ, обеспечивающий всей группе доступ к электронной почте и системам безопасности;
• Однотипные программные и аппаратные средства;
• Единое ПО для финансового, бухгалтерского, количественно-качественного учета, контроля поставок и т.п.;
• Насущная необходимость получения качественных ИТ-услуг не только в центре, но и в каждом региональном офисе и подразделении.

Оптимальной структурой, для предлагаемого мной, нового члена группы компаний «МЗК», будет структура, в которой руководитель ИТ-подразделения будет напрямую подчинен генеральному директору управляющей компании «МЗК». Организационная структура ИТ-подразделения включает в себя службу заказчика, сервисную службу и службу внедрений.

Взаимоотношения между бизнесом (который в ИТ-подразделении представляет служба заказчика) и сервисной службой формализованы путем заключения внутренних контрактов (SLA) и разработки регламентов оказания ИТ-услуг. Внутренние контракты служат для управления качеством оказываемых ИТ-услуг. Они содержат описание услуг, количественные, качественные и стоимостные оценки оказываемых услуг.

Модель управления новой структуры предполагается следующая. Для управления ИТ на стратегическом уровне на предприятии вводится должность ИТ-директора. Для управления ИТ на тактическом уровне вводится служба заказчика. ИТ-услуги оказывает персонал, входящий в сервисную службу. В том числе и ИТ-персонал, откомандированный в региональные подразделения. Служба заказчика отвечает за удовлетворение ИТ-потребностей бизнеса и контролирует исполнение контрактов на ИТ-услуги сервисной службой и разработку новых сервисов службой внедрения. Бюджет ИТ также управляется службой заказчика. Услуги оказываются на основе внутренних контрактов с сервисной службой ИТ.

Как было указано выше, в своей работе я буду представлять методику перехода на сервисную модель для инсорсинга. На этом первом этапе по переходу к бизнес-партнёрству мною будут использоваться положения стандарта CobiT и библиотеки ITIL.

Copyright © 2011 Верников А.М.