Построение системы мотивации территориально распределенного ИТ-подразделения

Традиционно принято считать, что задача эффективного управления человеческим ресурсом, так или иначе, сопряжена с обеспечением непрерывного функционирования всего двух направлений деятельности:

• Рост или удержание на приемлемом уровне компетенции персонала;
• Побуждение сотрудников к достижению не ниже заданных результатов в работе.

Причем, справедливо будет отметить, что, как правило, штатные специалисты в области управления персоналом считают, что в обозримом промежутке времени пребывания сотрудника (или данного HR-а) в данной компании на данной позиции, компетенция конкретного сотрудника, выраженная в виде совокупности навыков и умений, либо постоянно повышается, либо, в худшем случае, остается неизменной.

С другой стороны, популярный тезис о том, что мотивация, будучи, по сути, сугубо поведенческим проявлением, мало того, что плохо поддается управлению, но еще постоянно меняется, и что особенно страшно, подлежит инфляции, воспринимается как оправдание необходимости направления все ресурсов HR-служб на решение чисто мотивационных задач. Это приводит к тому, что вся совокупность функции управления персоналом сводится исключительно к регламентированным законодательством функциям его учета и периодическим корпоративным мероприятиям и тренингам типа «командообразование».

Стоит отметить, что, когда речь идет о слабо меняющихся сферах жизни компании, или говоря сухим техническим языком, областях, чьи собственные частоты меньшие или равны частотам колебания Бизнеса в целом, данный подход, безусловно оправдан, так как позволяет сконцентрировать ресурсы на решении единственной группы задач, а также сэкономить на необходимых компетенциях, а, следовательно, и на стоимости самих сотрудников кадровых департаментов.

В остальных же случаях, когда динамика или темпы развития рынков, оказывающих непосредственное влияние на работу подразделения много выше динамики основного бизнеса, что обуславливает возможность, а скорее даже неизбежность, значительного падения компетенций сотрудников за сравнительно небольшой период времени, руководители подразделений предоставляются сами себе.

Справедливо будет отметить, что в сфере Информационных технологий в виду молодости самой сферы бизнеса как таковой, и небывалых темпов развития, многие, ИТ-директора, будучи достаточно молодыми людьми, имея, хорошее техническое образование, часто оказываются совершенно не подготовленными к работе с людьми менеджерами, тем более что непрерывный рост квалификации подчиненных, по сравнению с остановившимся в техническом развитии руководителем, приводит к утрате профессиональных и экспертных составляющих власти, что в сочетании с некоторым ростом рыночной стоимости подчиненного, мягко говоря, не добавляет последнему лояльности.

Кроме того, как правило, данные подразделения несут сугубо сервисные функции, что подразумевает высокую зависимость от основного бизнеса и, что нередко, финансирование по остаточному принципу. Данное обстоятельство вкупе с нередко встречающейся территориальной распределенностью и отсутствием личностных контактов с сотрудниками удаленных подразделений, делает задачу эффективной мотивации сотрудников практически нерешаемой. Это в свою очередь ведет к значительному недовольству своей работой уже самих руководителей данных подразделений и их раннему выгоранию.

Целью данной работы является разработка методики построения системы мотивации ИТ-подразделения.

Copyright © 2011 Садовский К.В.