Трансформация ИТ подразделения в условия передачи функций на аутсорсинг

Тарутин Н.С.

Выпускник группы MBA CIO-60A

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Проблема

Трансформация подразделения, восстановление компетенции и обеспечения уровня сервиса в ИТ подразделении, выведенном на аутсорсинг.

Элементы решения проблемы

Кадровые вопросы.

Первые месяцы работы проходили при большой нагрузке в малом составе.

Переведенным сотрудникам сразу был объявлен мораторий на штрафы и депремирования на период работы в сокращенном составе. Были обещаны финансовые компенсации. Атмосфера после перевода постепенно выравнивалась, появился энтузиазм, особенно у сотрудников, повышенных до ведущих специалистов. После появления новых сотрудников их обучения и выход на дежурство психологический кризис в коллективе практически прошел.

Организация работ в условиях нехватки персонала.

В сложившейся ситуации, в первую очередь, нужно было не допустить провала по выполнению круглосуточных регламентных работ: закрытие банковского дня, выгрузки данных в банки партнеры и прочее. Остальные задачи такие как: устранение инцидентов и выполнение ЗНО, ЗНИ по-прежнему выполнялись, но с увеличенным сроком выполнения.

Вместо 3-х круглосуточных смен из 4-х сотрудников в каждой, были собрана одна смена: два дежурных из предыдущего состава и два ведущих специалиста временно выведенных в суточный график 1/3.

Оставшиеся: специалист, ведущий специалист и главный специалист работали по графику 5/2 “сглаживая” дневные пики в нагрузке службы эксплуатации.

Новый состав ведущих специалистов активно работал из дома удаленно, в том числе после ночных дежурств. Подключались для поддержки выполнения незнакомых типов задач некоторыми дежурными.
Как заказчику, так и исполнителю нужно внимательно подойти к содержанию договора услуг в части SLA, часто одна из сторон или обе надеются на сохранение статус-кво полагаясь на устные договорённости, но как показывает практика даже в рамках одной Группы в конце концов контрагенты обращаются к договору.

Также была проведена модификация ITSM системы, регулярно начали собирать отчетность по выполнению SLA для заказчика и для внутренней аналитики.

Запущены процессы сбора и анализа NPS и KPI.

Ниже приведены примеры изменения кадровой структуры подразделения. До вывода:

После вывода:

Полученные результаты

По результатам деятельности за последние 11 месяцев показатели выполнения ЗНО, ЗНИ и инцидентов улучшились примерно на 10%. NPS подразделения упал на 5%. Нарушения обязательств по выполнению запросов снизились до нуля.

Выводы:

Вывод подразделения в данном конкретном случае привел к увеличению эффективности сервиса. Не повлиял на финансовые показатели. И привел к частичной потери контроля над компетенциями и процессами.