Трансформация компания для перехода на стадию институционального управления

Маталов А.Н.

Выпускник группы MBA CIO-59

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Объект исследования и цель аттестационной работы:

Изменения в компании, как правило, инициируются только в момент сложных ситуаций, когда понятно, что если в бизнесе что-то не поменять, то сам бизнес рано или поздно перестанет существовать.

При высокой маржинальности бизнеса вопросы эффективности и уменьшения расходов не являются приоритетными для активно растущих компаний.

В рамках данной работы я ставлю перед собой задачу трансформировать систему управления в успешной ИТ компании, которая показывает уверенный рост последние 5 лет. Однако вследствие кризиса, связанного с пандемией коронавируса, проявились старые проблемы взаимодействия и мотивации сотрудников в условиях удалённой работы.

В рамках аттестационной работы необходимо сопоставить текущее и желаемое состояние компании, определить ключевые риски и составить план по их минимизации.

Критичная задача – заложить в основу системы управления фундамент гибкости и изменяемости, чтобы компания могла быстро реагировать на изменения рынка и продолжать развиваться независимо от внешних и внутренних факторов.

Конкурентная стратегия компании- предоставление комплексного подхода при обслуживании клиентов.

Основные клиенты компании - крупные клиенты, которым требуется компетенции компании по сложным корпоративным решениям, клиенты, которым требуется комплексный подход в обслуживании бизнеса, а также Разовые клиенты, которым требуется быстрое решение проблемы в любой области (разной степени сложности).

Методика анализа:

Для построения стратегии развития компании необходимо оценить текущее и желаемое состояние компании, проанализировать состояние компании с точки зрения перспектив отрасли и определить наиболее эффективную стратегию согласно текущей стадии жизненного цикла.

Текущее и желаемое состояние Группы компаний проанализируем с точки зрения следующих характеристик: культура, структура, процессы, проявления и финансовое состояние.

Текущая корпоративная культура не гарантирует эффективное взаимодействие и передачу знаний внутри коллектива (от старожилов к новым сотрудникам). А отсутствие тесной интеграции между подразделениями проявляется в проблемах неэффективного взаимодействия при реализации совместных проектов (к примеру, в проекте задействовано подразделение 1С, ИТ -аутсорсинга и бухгалтерского аудита).

Организационная структура позволяет быстро открыть новые направления деятельности, но отсутствие единых стандартов обслуживания клиентов уменьшает полезность комплексного подхода для конечного пользователя.

Большая часть сотрудников находиться на сдельной системе оплаты труда. А система мотивации поощряет только финансовую составляющую деятельности, без учёта удовлетворённости клиента. Таким образом сотрудник не замотивирован повышать качество обслуживания клиентов. Деятельность сервисных подразделений также не всегда направлена на удовлетворения внутреннего и внешнего заказчика.

Для развития группы компаний стратегический план должен содержать взаимосвязанные изменения в плане структуры (полномочий), мотивации и корпоративной культуры, в противном случае изменения только в одном аспекте не приведут к нужному результату.

Корпоративная культура должно способствовать достижению стратегических целей компании за счёт направленности на кооперативные действия коллектива, обучение и самоорганизации.

Изменение структуры должно содействовать более производительной командной работе специалистов смежных отделов, повышать прозрачность и информированность сотрудников о деятельности коллег.

Для повышения эффективности деятельности компании необходимо определить бизнес-процессы компании с созданием добавочной стоимостью. Далее нужно определить участников этих процессов и ответственных за их исполнение.

Для сервисных подразделений ввести систему мотивацию в зависимости от удовлетворённости внутреннего заказчика – тех подразделений, которые пользуются их услугами.

Компания показывает ежегодный рост выручки, что является следствием роста продаж и положительных отзывов от текущих клиентов. Тем не менее необходимо управлять этим процессом, т.к. за слишком интенсивным развитием могут последовать негативные последствия, вызванные неразрешёнными проблемами культуры, структуры и процессов компании. В некоторых случаях рекомендуется тормозить рост, чтобы успеть укрепить внутренние процессы компании.

Для оценки деятельности компании в краткосрочном периоде кроме финансовых показателей необходимо учитывать и качественные показатели. Для оценки удовлетворённости клиентов можно использовать Индекс потребительской лояльности (NPS).

Для оценки внешней среды оптимально использовать методику 5 Сил Портера. Методика даёт полноценное понимание о потенциальных рисках компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе. 5 Сил портера, влияющих на развитие бизнеса, включают в себя: Рыночную власть поставщиков, Рыночную власть потребителей, внутреотраслевую конкуренцию, Угрозу появления новых игроков и Угрозу появления заменителей. В процессе анализа выявлены основные угрозы для бизнеса с точки зрения 5 Сил Портера.

В качестве методологической основы для поиска оптимального пути решения поставленных задач использовались труды Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса.

Результаты анализа и реализация стратегического плана развития

При создании стратегии развития компании ключевую роль играет определение Миссии, которая показывает, в какое состояние желает прийти организация в результате своей деятельности. Миссия определяет направление движения компании в долгосрочной перспективе.

Ценности являются основой движения коллектива. Ценности объединяют коллектив, помогают ему принимать правильные решения и подсказывает что НЕ нужно делать в разных ситуациях.

Стратегия определяется активами (людьми, технологиями, компетенциями), действиями (что конкретно нужно сделать для достижения целей) и результатами (какие результаты мы хотим получить при реализации действия).

По результатам рекомендаций:

• сформулирована стратегия Группы Компаний Визард;
• составлен стратегический план развития;
• определены сроки проведения мероприятий;
• проведено описание изменений и их влияние на достижение целей, выявленных на этапе анализа внутреннего состояния и внешних рисков компании;

Результаты данной работы будут применимы для любой компании, находящейся в процессе перехода от стадии «Давай-Давай» к «Юности» согласно модели жизненного цикла компании И. Адизеса.