Разработка ИТ-стратегии дистрибьютора коммерческого автотранспорта

Горбунов С.С.

Выпускник группы MBA CIO-59

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

На сегодняшний день, к сожалению, далеко на всякая, даже крупная, компания имеет описанную стратегию развития. Особенно это актуально для российского рынка. Возможно, именно поэтому российские компании не являются лидерами на мировом рынке, а зачастую и на внутреннем рынке уступают лидирующие позиции зарубежным конкурентам, и способны конкурировать только благодаря государственному регулированию. С развитием бизнес-образования к управлению функциональными подразделениями всё чаще приходят грамотные руководители, которые умеют правильно ставить цели и готовы выстраивать функциональные стратегии. Теория учит нас тому, что функциональные стратегии всегда должны отталкиваться от бизнес-стратегии и должны быть синхронизированы между собой. Только в этом случае все подразделения компании будут работать на общие цели. Но что же делать, если бизнес-стратегии нет? От чего отталкиваться? В этом случае необходимо активно выстраивать коммуникации с руководителем компании и функциональными лидерами, чтобы посредством интервью выявлять ключевые стратегические задачи и на результатах этого аудита формировать своё видение бизнес-стратегии и стратегических задач функциональных подразделений. Это усложняет задачу, но позволяет двигаться вперед и удовлетворять в первую очередь потребности компании, а уже потом свои и своих сотрудников.

Сегодня все активно обсуждают понятие цифровой трансформации и роль ИТ-директора в компании. ИТ-директора стремятся брать на себя роли CDO и CDTO, обеспечивать не только функцию поддержки ИТ-инфраструктуры и пользователей, а ещё и транслировать государственный тренд цифрового развития в компанию. Но для этого необходима стратегия, которую формулирует бизнес, иначе венчурные проекты по внедрению современных сквозных технологий, окажутся ненужными бизнесу, а в случае отсутствия эффекта от них, ответственность ляжет на ИТ-директора. В таких условиях ИТ-директор должен не просто понимать стратегию бизнеса, но иметь возможность на неё влиять, включаясь в работу стратегического комитета, дирекции по развитию, маркетологов и других структур, отвечающих за формирование бизнес-стратегии. Очень много потребительских ценностей, которые сейчас добавляются к продукту, базируются на цифровых технологиях. Поэтому ИТ-директору, который берет на себя роль CDO/CDTO, нужно не только выстраивать ИТ-стратегию компании, но и формировать предложения для бизнес-стратегии, защищать свою позицию на стратегическом комитете, доносить её до руководителя и собственника компании. Важно восполнять пробел цифровой компетентности руководителя и маркетологов, которой им не хватает для формулирования цифровой составляющей стратегии.

Объектом исследования данной работы является крупный дистрибьютор легкого и среднетоннажного коммерческого транспорта и автобусов. Генеральный директор компании в бизнес-стратегии делает ставку на цифровую её составляющую и ставит задачу по формулированию стратегии цифрового развития компании. На сегодняшний день компания не имеет бизнес-стратегии как документа, а цифровая часть бизнес-стратегии формируется людьми, далекими от цифры.

Данная работа основана на информации, полученной в ходе личной коммуникации автора с ТОП-менеджерами компании. Информация сформулирована в виде стратегических инициатив, которые позволили сформировать вектор развития компании и на основании него выстроить ИТ-стратегию, а именно подготовить портфель стратегических ИТ-проектов и защитить его перед генеральным директором, собственниками, функциональными директорами. Защита стратегии преследует следующие ключевые цели: 1) утверждение дорожной карты ИТ-проектов; 2) формирование ИТ-комитета; 3) позиционирование роли ИТ-директора как лица, ответственного за цифровую составляющую бизнес-стратегии. Третий пункт самый сложный, поэтому для его реализации необходимо расставить акценты на проектах, которые создают дополнительную ценность для конечного потребителя продукции компании.

Для построения ИТ-стратегии, ориентированной на задачи бизнеса, в работе используются следующие ключевые подходы:

• Формулирование бизнес-стратегии и стратегических инициатив функциональных подразделений путем интервьюирования ТОП-менеджеров и руководителей функциональных подразделений. Очень мощный инструмент не только для понимания задач бизнеса, но и для выстраивания коммуникаций с ключевыми коллегами. Именно в такой беседе находится точка контакта, которая позволяет найти соратника, а не противника внедрения новых технологий.
• Анализ ситуации AS-IS. Рассматривается текущее состояние ИТ-архитектуры, описываются проблемы и несоответствия стратегии компании. Проводится SWOT-анализ, который позволяет выявить сильные стороны и возможности, которые помогут нам в построении стратегии, компенсируют внешние угрозы и слабые стороны компании.
• Оценка по методике Ицхака Адизеса. Данный метод позволяет выявить основные нормальные и аномальные проблемы компании за счет анализа текущего стиля руководства и определения стадии жизненного цикла. В работе проводится подробный анализ компании.
• Формирование кривой ценности для конечного потребителя продукции компании. Построение кривой ценности позволит посмотреть на продукт компании глазами потребителя и предложить дополнительные ценности, которые формируются с применением цифровых технологий.

В работе описывается как теоретическая часть по применяемым подходам, так и их применение на конкретных объектах.

Важное место уделяется этапу защиты стратегии. Можно проделать огромную работу по написанию ИТ-стратегии, разработать красивую и убедительную презентацию, но при этом не добиться желаемого результата. На стратегической сессии ИТ-директора слушают руководитель предприятия и функциональные директора, и результат утверждения вашей стратегии во многом зависит от того, насколько каждый из слушателей заинтересуется и увидит именно то, что поможет решить его бизнес-задачи. Описанные в работе шаги, которые нужно пройти при подготовке к защите в каком-то смысле гораздо важнее, чем сама презентация и сама защита. ИТ-директор и бизнес – это всегда разный уровень мышления, разные волны, и сформулировать ИТ-стратегию на бизнес-языке за 30-40 минут так, чтобы она была одинаково понятна более чем десятку руководителей, почти невозможно. Процесс предварительного доведения стратегии до каждого слушателя является залогом успеха ИТ-директора. Важно добиться того, чтобы этап защиты уже был формальностью, чтобы перед началом выступления каждый из присутствующих уже имел своё мнение, и задача ИТ-директора – это не испортить это мнение на последнем коротком этапе. При подготовке к защите на первую роль, равно как и в начале пути по формированию стратегии, опять выходят навыки коммуникации и искусство переговоров руководителя. Это очень сложная часть работы и именно здесь очень важно понимать, «чего хочет бизнес от ИТ» (Терри Уайт).

Благодаря данной аттестационной работе ИТ-стратегия компании не просто ограничилась презентацией с анализом основных проблем, целевой архитектурой и дорожной картой проектов, а подкреплена подробным анализом и обоснованием всех отраженных в ней решений.

1. Проведён обзор инструментов бизнес-анализа, которые помогают реализовать ключевые задачи ИТ-руководителя: понять потребности бизнеса и его клиентов, выявить узкие места и научиться разговаривать с бизнесом на одном языке.
2. Проведён анализ структуры компании и формулирование её бизнес-стратегии компании, полученной по результатам серии обсуждений с генеральным директором и функциональными руководителями. Ключевыми направлениями развития являются повышение качества послепродажного сервиса, цифровизация клиентского опыта/пути клиента, трансформация каналов продаж, развитие сервисной модели бизнеса. Каждое стратегическое направление подкреплено конкретными задачами ИТ-службы.
3. Проведены дополнительные исследования с помощью методик Адизеса, SWOT-анализа, построения кривой потребительской ценности, построения дерева текущей реальности. Результаты исследования подтвердили направление вектора сформированной стратегии, а также выявили ряд проблем и дополнительных задач, которые расширили дорожную карту.
4. Приведены основные ограничения, которые необходимо учитывать при разработке стратегии. Одним из основных ограничений, помимо сроков реализации и бюджета, является зависимость от уровня цифровизации заводов изготовителей, так как часть клиентских цифровых сервисов непосредственно связана с качеством и актуальностью информации, получаемой от заводов. К такой информации можно отнести инженерную информацию о составе конкретного автомобиля, каталоге запасных частей, статусе исполнения заказа.
5. Проведена оценка текущего состояния прикладной архитектуры, ИТ-инфраструктуры, зрелости процессов ИТ-поддержки, структуры ИТ и информационной безопасности. Текущее состояние ИТ не соответствует бизнес-стратегии компании. Выделены основные проблемы и несоответствия. Среди них слабая функциональность и сложность поддержки ряда бизнес-приложений, размещение конфиденциальной информации в облачном хостинге, незрелость процессов ИТ-поддержки в компании, низкий уровень защищённости информации в условиях мобильной и удаленной работы большой части сотрудников.
6. С учетом стратегических задач бизнеса, выявленных проблем и текущего состояния ИТ сформулированы ключевые пункты ИТ-стратегии.
   
   1. ИТ-стратегия компании строится на принципе постоянного улучшения продукта, основанном на клиентском опыте и нацеленном на создание ключевых потребительских ценностей.
   2. Обозначены ключевые программные продукты, которые призваны решать стратегические задачи. Ими являются цифровые клиентские сервисы, которые обеспечивают карту пути клиента (Customer Journey Map), продукты автоматизации деятельности дилеров (DMS), CRM-система, система управления дилерами (PRM), системы онлайн-продаж автотранспорта и запасных частей.
   3. ИТ-инфраструктура должна обеспечивать максимальный уровень информационной безопасности, территориальную распределённость компании, мобильность сотрудников и режим удаленной работы. Необходимо организовать надежную локальную инфраструктуру, но при этом эффективно и аргументированно выстроить работу с облачными сервисами.
   4. Обеспечить исполнение целевых показателей непрерывности ИТ-сервисов RTO (Recovery Time Objective), RPO (Recovery Point Objective), выявленных в результате анализа влияния ИТ-сервисов на бизнес (Business Impact Analyze).
7. Ключевые пункты ИТ-стратегии перенесены на дорожную карту проектов с определенными сроками, приоритетами и бюджетами.
8. Описаны этапы формирования и защиты ИТ-стратегии. Проведена защита ИТ-стратегии перед генеральным и функциональными директорами. Проведена подготовка к защите стратегии перед собственником компании.