Создание адаптивной системы управления ИТ подразделением и ИТ процессами компании на основе современных концепций управления ИТ и персонала

Османкин С.Е.

Выпускник группы MBA CIO-59

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Основная цель нефтяных компании — это получение прибыли за счет реализации добываемой нефти. Сложившиеся экономическая ситуация и существующие ограничения заставляют пересмотреть подходы к достижению поставленной цели путем оптимизации или изменения существующих производственных и технологических процессов.

Одним из эффективных инструментов позволяющих проводить необходимые преобразования и трансформацию операционной деятельности, повысить производительность, безопасность труда, сократить расходы, являются информационные технологи и цифровизация процессов (далее ИТ). Важное преимущество которых — это устойчивость к негативным последствиям экономического спада, которым подвержен нефтегазовый сектор.

Именно поэтому системообразующие компании топливно-энергетического комплекса России вовлечены в цифровизацию и активно участвуют в цифровой трансформации своих процессов.

Однако стремительные изменения в мире цифровых технологий, тесная связь и зависимость технологий друг от друга, а также разнообразие названий для одних и тех же технологий зачастую усложняют процесс цифровой трансформации в отрасли. Например, из более чем 200 видов технологий, перечисленных исследовательской компании Gartner в своем Цикле зрелости технологии (Hype cycle) с 2000 по 2016 год, срок существования более 50 видов отдельных технологий составил лишь один год, в то время как многие другие успешно применяются в течение нескольких лет.

Данная работа направлена на выявление ключевых условий и направлений осуществления цифровой трансформации нефтегазового предприятия. Автором работы сделана попытка осмысления необходимости ускорения перехода традиционной отрасли на современные цифровые технологии, того, каковы приоритеты, возможности и риски для данного предприятия, какие задачи решаются в результате преобразования и какими способами достигается заданный результат.

Главным аспектом данной работы является обоснование необходимости адаптировать управленческую модель под новые виды, актуализировать профессиональные компетенции сотрудников ИТ-служб.

В целях формирования общей картины текущего состояния информационных технологий в нефтегазовой отрасли, в первой части работы представлен анализ существующих тенденции связанных с цифровизацией, выделены основные направления и стадии, которые компании должны пройти на пути к цифровизации, рассмотрен передовой опыт крупных нефтяных компании. Определены основные индикаторы и преимущества цифровых технологий в профильных (разведка, разработка, добыча) направлениях деятельности нефтяных компании, рассмотрены возможные риски и предпосылки к изменениям.

Кроме проблемы выбора нужного набора инструментов из множества существующих технологии, не менее важными являются задачи поддержания работоспособности уже существующей ИТ инфраструктуры, пользовательских ПЭВМ, программного обеспечения. Сохранения баланса между изменениями и функционированием текущих процессов становится важной темой для компаний вставших на путь цифровизации и трансформации.

Становится очевидно, что эффективная трансформация существующих процессов, использование и внедрение новых информационных технологий не возможна без формирования адаптивной системы управления ИТ предприятием, которая будет способствовать реализации структурированного подхода, позволяющего фильтровать поток технологий в соответствии с целями и задачами компании.

Вторая часть работы посвящена непосредственно предпосылкам и процессу изменений, обоснованию выбора новой модели управления, раскрыты особенности реализации предусмотренных практик и подходов в работе, рассмотрены сложности, с которыми сталкиваются специалисты ИТ в процессе изменений, формы взаимодействия участников процесса.

Без понимания текущей ситуации, сложно строить планы изменений и развития, поэтому важной частью работы является оценка текущего состояние ИТ нефтегазодобывающего управления, его структуры, участников и их ролей, текущих функции и задач ИТ подразделения, ответственности за действующие процессы, принципов взаимодействия с основным бизнесом (заказчиком).

Сформировавшийся «традиционный» подход к управлению ИТ-отделом подразумевает создание, поддержание набора ресурсов и обработку жалоб от сотрудников компании, которые этими ресурсами пользуются по своему усмотрению. Упуская при этом фактические потребности бизнеса в изменении производственных процессов за счет применения современных технологий, оборудования и реализации новаторских идей.

Негативно влияющие факторы, выделенные в процессе работы, позволили определить направления и сформулировать требования к последующим изменениям. Стало очевидно, что изменения требуется в организационной структуре ИТ-подразделения, необходима конкретизация ролей сотрудников, закрепления персональной ответственности за направлениями деятельности, формирование новых процессов деятельности, повышения уровня компетенций персонала.

Любой процесс должен иметь измеримый результат, в заключительной части работы отражены основные показатели эффективности ИТ после проведенных изменений и их значения для бизнеса.

Первоначально запущенные процессы изменений имели неоднозначную оценку со стороны бизнес заказчика, прежде всего из-за изменившегося формата взаимодействия заказчика и поставщика услуг. Постепенно ситуация стала выравниваться, когда качество предоставляемых услуг стало заметно улучшаться, сократилось время на обработку заявок, снизилось количество критических сбоев из-за которых были недоступны информационные системы, надежность инфраструктуры обеспечила необходимую отказоустойчивость.

Вовлечение в разработку прикладного ПО специалистов от бизнеса позволило создать действительно функциональные системы, кардинально изменяющие производственный процесс, исключая лишние операции и экономя не только время, но и материальные ресурсы.

Продемонстрированные основному бизнесу результаты послужили поводом для инициирования создания целевой программы цифровизации в конкретных направлениях деятельности нефтегазодобывающего управления.