Стандартизация IT-процессов при индустриализации ПО в страховом бизнесе на примере ПАО СК Росгосстрах

Жихарев Д.В.

Выпускник группы MBA CIO-60A

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

В операционной деятельности страховых компаний одинаково важно выполнение регуляторных требований, быстрое внедрение новых продуктов и стратегические проекты, что гарантирует возникновение множества конфликтующих заказчиков в бизнес-подразделениях и требует сквозной приоритизации и планирования активностей с учётом потребностей заказчиков и экономического эффекта от каждой инициативы.

В условиях фактически наступившей диджитализации рынка финансовых услуг проблемой является значительное отставание законодательства, которое до вступления в силу поправок 24.07.2020 в явном виде запрещало участие посредников в страховых услугах, оказываемых через интернет, по сути ставя вне закона любые страховые маркетплейсы. ЦБ анонсировал создание финансового маркетплейса ещё в 2017, но из-за неготовности законодательства проект не был запущен. На момент написания данной работы наиболее свежей инициативой является ФЗ 211 «О совершении финансовых сделок с использованием финансовой платформы» от 20.07.2020, а наиболее близким к реализации является маркетплейс Московской биржи, который должен быть запущен в тестовом режиме до конца 2020 года, но только для банков.

Для эффективной работы с маркетплейсами требуется иметь набор понятных клиенту простых коробочных продуктов, которые могут быть быстро разработаны и внедрены, а также уметь управлять вариантами и спецпрограммами в контескте продукта. При этом данный канал является дополнительным к уже существующим каналам продаж – розничному, партнёрскому, продажам через своих агентов, а также прямым продажам через сайт компании.

Вторым драйвером расширения продуктовой линейки и общего изменения продуктовой стратегии компании является стагнация рынка моторного страхования, когда в 2019 году рост non-life страхового рынка был обеспечен в основном кредитным страхованием и ДМС (страхование жизни является отдельной областью страховой отрасли и в данной работе не рассматривается).

В работе рассмотрено решение ряда задач, поставленных в рамках реализация заявленной стратегии компании в условиях существующих ограничений бюджета:

1. выстраивание чёткой коммуникации с бизнес-заказчиками
2. планирование квот под блоки бизнеса
3. формализация бизнес-процессов
4. построение процесса быстрой разработки, тестирования и внедрения новых продуктов
5. создание полного жизненного цикла новых комплексных ИТ-решений

В 1 главе даны характеристики и особенности российского страхового рынка в целом, существующие модели работы компаний, описаны регуляторные особенности.

Во 2 главе приведены текущие проблемы ИТ, поставленные руководством компании задачи и описаны рассмотренные варианты реализации (бимодальное ИТ, ранняя и результирующая концепции фабрики разработки). Описаны предшествующая и целевая структура департамента ИТ, а также взаимодействующие с ИТ коллегиальные органы (комитеты).

3 глава посвящена управлению бюджетом и сроками в целевой структуре и рассматривает:

1. введение концепции квот по блокам-заказчикам
2. разделение задач на Продуктовую фабрику, Операционную деятельность и Проекты
3. управление вендорами и мультивендорная модель с аутстаффом
4. принятые модели бюджетирования, планирования и отчётности

В 4 главе рассматриваются изменения в процессах, сделанные в рамках перехода на целевую модель, а именно:

1. концепция принятого технологического стека компании
2. стандартизация процесса принятия ИТ-решений
3. стандартизация процессов оценки, разработки, тестирования, поддержки
4. концепция релизов
5. стандартизация SLA и управления инцидентами
6. стандартизация оценки персонала через KPI и MBO

5 глава посвящена управлению различными рисками: финансовыми, срыва сроков, безопасности.

По итогам работы можно сделать следующие выводы:

1. стандартизация процессов разработки продуктов является критически важной при реализации множества связанных по сроку и составу работ изменений в крупном ИТ-ландшафте;
2. изменение модели работы с вендором возможно как без изменений внутренней структуры команды, так и с изменением, при этом общая структура команды должна обеспечивать чёткое разделение ответственности ролей, без чего поточная работа невозможна;
3. стандартизация прочих процессов (ИТ-решения, релизные циклы, управление инцидентами и т.д.) является необходимым промежуточным шагом для быстрого внедрения бизнес-продуктов
   Рассмотренная в работе тема актуальна для крупных компаний финансовой сферы, работающих с множеством продуктов, линий бизнеса и различными каналами продаж.