Повышение эффективности ИТ деятельности компании за счет перевода ИТ из центра затрат в центр прибыли

Синицын П.В.

Выпускник группы MBA CIO-59

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Во многих компаниях ИТ традиционно рассматривается как центр затрат и оценивается по эффективности расходования утвержденного ИТ бюджета.

Данный подход противоречит правилу бизнеса оценивать эффективность по доходам и созданной ценности (например, ROI). Инвестиции в ИТ сектор требуют дополнительных обоснований экономической эффективности. При этом внедрение ИТ бизнес приложений становятся все более затратными и вопрос их обоснования стоит особенно остро. Как показывает практика, затраты на ИТ составляет примерно 1-4% от оборота компании.

Чтобы обосновать инвестиции в такие решения, менеджмент нуждается в качественных методиках экономической оценки результативности внедрения ИТ решений.

Как правило, примерно 71% ИТ затрат подвергаются постоянной оптимизации, т.к. не понятны бизнесу. К любому ИТ бюджету, который не понятен, обычно задают следующие вопросы:

• Зачем эти затраты нашему бизнесу?
• Почему столько стоит?
• Как вы это посчитали?
• Это дорого или дешево в сравнении с рынком?

Данная проблема, когда ИТ и бизнес говорят на разных языках, по-прежнему остается очень острой. Обычно руководитель ИТ (CIO) пытается объяснить потребность в проекте исключительно техническим языком, при этом обосновывая ценность решения достаточно спорными суждениями, например, “благодаря этому проекту, мы сможем обеспечить хранение информации…”, или “благодаря этой покупке, у нас появятся резервные мощности…”. Как показывает практика, после такого обоснования бюджет ИТ проекта сокращают, или проект переносят на неопределенный срок.

При этом сами CIO часто упрекают бизнес в том, что он не знает что ему нужно от ИТ, и не может предоставить исходных данных для оценки эффективности внедрения тех или иных ИТ решений.

Как показывает практический опыт, решать эту проблему нужно на стороне ИТ, т.к. передать ИТ компетенции бизнесу практически невозможно. А вот сделать из CIO бизнес-ориентированного сотрудника - вполне реальная задача.

В данной работе мы рассмотрим концепцию ИТ функции как «бизнес внутри бизнеса», в которой ИТ поставщик рассматривается как внутренний поставщик услуг с понятной и измеряемой ценностью для бизнеса. Когда при инициации проекта ИТ разговаривает с бизнесом на его языке. И только тогда бизнес сможет грамотно принимать решения по реализации ИТ задач.

Как правило в компаниях существуют бизнес стратегии. Они могут быть 3-5-10 летные. Это может быть как бизнес план (показатели выручки, прибыли, процент присутствия на рынке), так и весьма специфические, например, продажа бизнеса. Но любой проект, любая деятельность компании должна быть направлена на реализацию корпоративной стратегии. ИТ - не исключение. Бизнес хочет понимать эффективность ИТ проектов в рамках реализации бизнес стратегии и поддержки/развитии ключевых бизнес процессов компании. С финансовой и инвестиционной точки зрения это понимание формируется при помощи пяти основных показателей:

1. ROI (Return On Investment) - возврат на инвестиции в проектах.
2. PP (Payback Period) - период окупаемости проекта.
3. NPV (Net Present Value) - чистая приведенная стоимость, учитывающая временную стоимость денег (деньги сегодня стоит дороже чем завтра), формирующие денежные потоки в рамках проекта.
4. TCO (Total Cost of Ownership) - совокупная стоимость владения или полные затраты на внедрение и эксплуатацию.
5. IRR (Internal Rate of Return) - процентная ставка, при которой чистая приведенная стоимость (NPV) проекта равна нулю. Используется для сравнения относительной доходности разных проектов.

Если CIO сможет обосновать ИТ затраты с точки зрения этих финансовых показателей, то он сможет выстроить успешную ИТ стратегию. Это не гарантирует запуск любого ИТ проекта, но по крайней мере у бизнеса будет выбор в какие проекты инвестировать для достижения стратегических целей.

Также будет внутреннее сравнение различных направлений ИТ функции:

• внутренняя ИТ архитектура или облако;
• собственный штат или аутсорсинг;
• покупка или аренда;

Кроме финансовых показателей, при обосновании ИТ затрат бизнесу могут быть важны следующие моменты:

• влияние внедряемых ИТ решений на стоимость акций. Например, при выходе на IPO использование ИС SAP повышает стоимость акций до 5%;
• возможность масштабирования бизнеса. Например, сокращение времени открытия филиала;
• приоритезация и классификация ИТ проектов;
• предоставить все возможные выгоды от внедрения ИТ решения: имиджевые, трендовые, снижение организационных и финансовых рисков;

Для того, чтобы ИТ функция могла эффективно работать, а также для решения внутренних проблем, обозначенных выше, CIO должен рассматривать внутреннего заказчика как клиента. При этом в список необходимых компетенций ИТ менеджера, помимо технических знаний, добавляются выстраивание эффективных коммуникаций, понимание инвестиций, продаж, внедрение инноваций.

Именно CIO должен выходить с предложениями и ИТ инициативами для развития и повышения эффективности бизнеса.

Как результат данной деятельности ИТ подразделение будет рассматриваться как центр прибыли, с понятными для бизнеса показателями повышения эффективности